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【B2C案例】Yoho!：路过媒体、用户、社区、零售的公司

admin 2017-10-18 48

从我们发展的历程上来讲，我们先有很好的潮流的内容，然后用这个内容去影响用户，然后用户形成圈子，都对潮流感兴趣的人他们聚集在一起，形成一种社区，当然这个社区不一定是具体的，包括虚拟的，在微博，还有我们的yoho.cn社区，最后我们又去做了电子商务。简单说，就是先从媒体，做到用户，再到社区，然后再到零售。但是现在对于我们来讲，对这个的理解又更进了一步，其实产品本身也是一种内容，所以现在我们定位的是线上线下一体化的营销平台。第一个是媒体平台，纸媒，电子杂志，微信微博，还有app。第二个是零售平台，今年我们改名叫零售平台是因为我们在做线下店的布局。第三个是行业展会，行业展会对于我们来说是我们在这个领域里面资源整合的一个地标，我们有机会成为这个领域里面最权威的行业展会的举办者。用这个2+1的模式去对我的上游和我的下游去产生影响力，我觉得这是我们现在的整个商业的逻辑。我们是一个潮流文化的营销公司。用专业和创新的态度去做内容我觉得我们杂志的发展过程并不是一个专业的过程，是一个运气好的过程。当时是06年做的，前期我们的水准是很低的，但是市面上并没有做这样的杂志，因为这个市场就是一片空白，所以说大家给了yoho!这样一个成长期，让我们在这个领域里面越来越专业。如果说内容是怎么做的，第一个是要保持对这件事情的高度的兴趣，一直保持自己在这个领域的兴趣点，你知道自己是做什么的，这是最重要的事情。第二，必须要有一个非常好的学习的心态，你去学习别人做得好的地方，不一定是只学一两本杂志，你可能要看很多很多本杂志，去学他们的东西。怎么样让自己变得更专业化，这是一定要去做的事情。第三，要有创新，你做这个杂志，如果只去学别人的，那么你只会变成别人的。在这个过程中你去融合你去创新，比如说你更懂内地的年轻人，还是说你的发行通路会比海外的做得更好，等等。比如我们是所有杂志当中最早做网站的，很多当时香港的杂志包括内地的杂志都没有去做网站，那个时候你就改变了媒体的一些属性啦，你不再是一本杂志了，当你的上下游去看你的时候也会知道yoho!并不只是一本杂志，那么就给了我们更多可以成长的空间去做。另外我们还做移动端。移动互联网是趋势，这个趋势回过头来讲就是我们的核心价值是什么，要为我们的用户去第一时间提供他们想去接触到的潮流信息，那我们必须改变成你只是一个传统媒体的想法。你的目的是把这些潮流讯息和潮流内容传递给消费者，移动互联网显然是更合适的一种方式。用口碑积累用户前期用户积累主要还是靠口碑，一开始可能无意中在报刊亭看到了，然后买回去看，然后回去传播。08年的时候我们做了一个音乐的活动，然后还在地铁上投了广告，做了一次传播，但这个更多的是我们品牌形象的提升，用户端的话其实主要还是靠口碑。当时的广告对销售有影响，但实际上跟我们想象的效果差非常多。有货网早期的用户还是北上广的比较多，因为早期的话我们在北上广的读者比较多，用户最早的时候是通过我们的杂志导过来的。但我们在杂志上做导流的部分还是少，占杂志的5%吧，一个专题大概就四五页，大概就这样。我不想让大家觉得yoho!潮流志是一个catalogue，它更多的是传递一种讯息，但是我们会通过媒体让大家知道这些产品在有货网是有得卖，这个信息不是说我们要在每一页上面告诉他们，你只要通过我们的广告，通过我们的活动等等这些让用户知道yoho不仅是一个光能看，也能买到的这样一个平台。如果每一件商品都告诉他们有卖，我觉得用户会反感的。现在的话我们会做两个站外的推广。第一个是SEM，百度关键字。你这个品牌一上，百度关键字自然就买了。还有一个就是CPS网盟，按效果付费的。其他的都没有做。门户网络广告，户外广告啊之类的都没有。像做公交车广告，地铁广告把我的品牌带上来也没有，因为是分众，让所有人都知道这件事并不经济。把社区端做简单yoho.cn社区是07年就开始做了，但是这一块一直是我们做得并不是特别理想的一块，因为这个定位一直在变，这个是我们团队的问题。最早的时候我们没有定位为一个社区，我们当时定位得更多的是一个资讯传播的平台，我们放了用户的blog，你可以来建blog，我们放了很多潮流新闻，但是后来慢慢发现用户对潮流新闻并不是很感兴趣，他反而更感兴趣的是这一波人聚集在一起的感觉，那我们又转为一个SNS的社区，开始给它增加很多小游戏，小插件等等这些，然后这个时候呢又发现跟潮流的联系变淡了，你是一个大众的社区吗，其实又不是。所以这几年，yoho.cn在我们所有的产品相对来讲是最不好的一个产品，现在我们把它定位成潮流分享社区，然后我们做了一个app，叫show，就是秀大家每天的潮流生活，比如你今天是怎么搭配的，你今天在网上还是店里又买了一个新的产品，这个产品不一定是一双鞋一件衣服，你也可能是在7-11里面买了一件现在很流行的零食，总之你能跟很多跟你有相同兴趣爱好的年轻人去分享潮流生活的点点滴滴，这是我们现在对潮流社区的规划。社区现在的流量一天大概在十几万到二十几万，跟我们的有货网差不多，两个网站是相对独立的。实际上来讲，我觉得社区现在的活跃度并不是特别的好，所以我们现在更多是走向移动端，用移动互联网的app来解决我们以前在.cn社区在做这个潮流分享的事情。活跃度不高我觉得跟我们的产品有很大的关系，我们原来把我们的产品做得比较复杂，我们又想让里面有更多的讯息，又可以去分享自己的内容，甚至还可以去看杂志，包括用户上传的海外杂志等等这些，所以说这个网站就会变得很复杂。所以我们现在新做了一个APP，这个非常简单，随手拍，拍了上传，分享你的生活，就这么简单。我们也不要搞很多复杂的东西在这里边来，我们的APP才上线一个月，下载量十几万二十几万吧，我觉得吸引力，活跃度各方面是不错的。PC端的话也会按照这个思路进行调整，但我们主要发力还是再移动端。我们的白金会员年消费在一万以上，有几千人，所以我们现在对白金会员的服务政策是一对一服务，一个客服人员服务一百个白金会员，把手机号留下，不用打400了，直接打手机，找天天跟我联系的那哥们，会员服务会把粘性做得更大。我们今年刚刚成立一个会员部，这个部门是一级部门，这个部门会负责公司所有会员的资料的收集和整理，当然包括很多权限的设定，保密啊等等，也包括会员的一些福利一些活动的安排，包括一些明星演唱会门票，明星的一些产品啊，我们会考虑以什么的形式给我们的会员做成福利。可能我们会做上海的yoho!的会员活动，跟某个酒吧搞一个活动，或者在北京，跟某个咖啡店做一些线下的活动等等，这些接下来我们会考虑。媒体转型电商要解决团队的适应和融合问题应该来说那时候我们就像刚开始做杂志的时候做得不专业，就是只有想法，你知道可以通过这个平台去卖东西，我所有的平台的运营人员，没有人是做过电商的，甚至没有一个是做过零售的，我们当时的人员是从我们的媒体，从我们网络社区的技术抽人来做这个电子商务网站，当时电子商务部门的负责人是我们以前做社区的产品经理来做的，所以我觉得早期我们更多的是在用自己的力量来进行摸索，但实际上我们当时一直有找专业人员的想法，但是没有迈出这一步，又得懂潮流，又得懂电子商务，又得懂零售，总觉得这样的人特别的难找，后来我们就放弃一些，你在某方面比较专业就OK了。然后到了11年我们请了当当网前CTODavid，他就代表了一个新的思路，他就觉得公司的模式没有问题，想法没问题，但是每一块其实都需要更专业的人员来运营，那所以在11年下半年的时候他把整个团队调整以后我们这一块的成长速度就加快了，更加专业了。比如以前我们根本没人谈发出率，反正你有货，今天有这么多订单，你去找，找不到就算，我们也没什么考核，而行业的准则是75%发出率，我们当时没有这个概念。首页的转化率应该是多少，这些我们以前整个团队都没有概念，所以真正的转变是11年我们用更加专业的团队，更专业化的来运营电子商务这一块，之前主要的问题是我们不够专业，自己完全在摸索，在学习，在前进。包括我们现在媒体这个团队也是很专业化的，我们现在这个团队是香港的团队在做的，他们就是以前我去学习去模仿的，这个香港的媒体，我们现在的成长已经可以把这些专业的人员吸引到我们的团队里面来，我们现在行业的展会是以前阿迪达斯的三叶草以前的经理和他的team里面的核心人员在帮我们做这块，大家都知道的一点是yoho!的商业模式没有问题，发展规划没有问题，但是我们应该要有更加专业的人在做，我觉得这也是我们这几年在不断调整的事情。公司发展最难的其实在于团队融合，怎么能够让这些媒体的人，零售的人，电商的人能够融在一起，我觉得这个才是对于公司来讲最大的挑战。这一块我觉得我们现在也没有做得很好，我们只能说我们最终还是要看我们想把我们的企业文化建设得怎么样，整个团队的融合我觉得每个公司的做法肯定是不一样的，我们现在不能说做得很好，我觉得恰恰现在还有很多需要我们做得更好的地方。我们会有很多尝试，比如说我们会成立一些虚拟的小组，这些小组是跨部门的，比如招商这一块，谁负责，哪个部门都不负责，我成立一个小组来负责，这个小组我把懂的人放在里面，我梁超都不在里面。你跟我讲你是我们的朋友，你是我的亲戚，你跟我讲你要把你代理的商品放到我的网站上来卖，不是我说了算的，那是由这个小组说了算的，因为他们懂。我觉得要建立一些虚拟小组来解决跨部门合作的一些事情。然后第二就是通过各种沟通体系不断的灌输这方面的观念，另外就是如果部门有绩效指标的话，怎么能够把融合把互相的学习放进绩效里面，一起考核。比如年底的时候能不能有部分岗位的360度的考评，部分岗位是不是不能只以销售额来进行衡量，要考量一些协作，等等这些。而且我们整个公司的团队也是比较讲理的，总体上来讲大家还是比较支持这种转变的。你的商业模式再好，你的story再好，如果你没有一个高效的有战斗力的团队来去做好这些事情，你之前的东西都只是比较美好的愿望而已。在现有可控的情况之下我只能去抓好高层和中层，毕竟我们的员工分散在5个城市。我们每个月，全国中层以上的同事会到南京来，开3天的会，大概三十多个人。各种各样的会议，有讲公司目标调整的，亟待解决公司一些重大事项的，目的就是为了解决整个团队融合的问题。坚持核心的价值，但要改变传统的思路媒体其实是我们的基础，我们希望它保持一个独立的状态，然后对其它业务有支撑。我们有一个副总裁说的一句话，潮流的内容是yoho!的灵魂。这个灵魂可以帮我们做很多生意上的延展，但是我不会说把我们完全改成一家零售公司。我们是一家潮流资源整合的一家公司。媒体人做电商我觉得第一是要坚持自己该坚持的东西。比如说我们做潮流的那我们就坚持做潮流的调性，其实09年有一家淘品牌找到我们想在我们的平台做零售，他的因为定价比较低，但不怎么潮流，当时他给我们带来的销售额还有利润都不错，但后来我们还是拒绝了，是因为你不能因为零售而放弃了你的核心你是做潮流的，当时他们的产品不够潮流。我们后来也反思过这件事情。曾经我们也遇到过一个情况，我们很难拿到Nike的潮货，很多平台都在拿Nike经销商的尾货来卖。当时我们讨论第一是我们的平台不能没有nike，第二我们是不是也要像别人一样去拿经销商的货，其实我们拿这些货是分分钟的事情，但最后我们放弃了。放弃意味着一直到12年，我们是没有nike的鞋子在卖的。但是我们等来了nike在中国唯一授权卖他们的潮流产品，至今为止在中国我们还是独家的。我们一直抱有的想法是我们一定要和上游资源建立一手的直接关系，一定要是一级代理商，这是我们一直在坚持的，比如说我们现在网络上的商品90%以上都是一级代理。没能拿到nike的货的时候我们想的是一旦nike放开网络上的经销的放权，我们就争第一。但如果他不放，那我们就不做一些违背他公司品牌发展思路的一些事情，我相信nike是不相信他们的经销渠道是乱七八糟的，什么样的经销商都能拿他们的尾货去卖，而且这里面充满各种水货，残次货，假货这些。早期没有很大的牌子在我们网站销售的时候，但还是一直在坚持从上游来对消费者负责。最早的时候我们卖的是国内这些原创设计师品牌啊，香港，台湾，还有日本等等这些品牌。回到刚才所说，你要坚持你的东西，你是做潮流的，你是做新品的，你想做一级代理商，这些应该是你有资源去争取的你就不要轻易的放弃他。第二是该改变的思路必须去改变。比如媒体人去做市场营销，更多的想到的是传统的marketing，线下活动，买广告等等这些。但是你做电商的时候你肯定不是这样的思路，电商现在大部分的付费流量来源于SEM和CPS，这些说实话媒体人是不懂的，他在这些不熟悉的领域就要转变很多之前很成功的经验和方法。第三要发挥自己的专业优势。比如我们公司上游资源的筛选，就是一个专业的team在做，这些都是从媒体人出来的，因为他更有这样的捕抓能力，这个就不是零售部自己去决定的。而因为零售部更多的是关注他的零售额，他的指标，他就会引进一些品牌，但这些品牌是不潮流的，但他不懂。所以说像上游品牌的这一块我们让更懂的人去做。比如我们的买手团队会分成两种，一种是数字买手，他专门研究数据的，你必须去研究这个鞋子的价格是多少，等等，一种是对款式非常懂的，这些人就是从做媒体出身的，他做到现在已经从媒体人变成了买手，所以我觉得还是做他们更擅长的地方。找销售我们就找更懂零售更懂电商的人去做。分众电商未来还有很大机会分众电商，我的理解就是人群的区分，就是对具有相同喜好的这些人群进行区隔和划分，然后为他们提供相关的这些服务和产品。我觉得分众电商会有很多机会，只是有没有人会静下心来认认真真的做，为什么我们现在电商能够积累那么多的资源，跟我们做了八年的杂志有很大的关系，但是有这么多人能够潜下心来做这个事情，去真正的想清楚，能提供什么样的核心价值吗。现在很多的人都是太急功近利了，都想着一下子绕过前期的铺垫和积累，直接就进入最关键最核心的事情，我觉得这样挺难的。实际上我们更多的还是在分一种文化。但是真正有多少人在踏踏实实做文化这个在中国其实不多。中国的变化实在是太快了，很多时候我们要得太直接了，把过程摔下去直接要结果，其实文化不是这么出来的。文化是在一个追求结果的过程中你形成了一种文化，这是一个积淀的过程，yoho!在做的就是这样的一件事情，我们怎么样去培养中国的原创设计师发展，我们是怎么样跟海外的原创设计师到中国来合作，在这个合作的过程中，难道我们只是为了挣钱吗，我觉得不是，在这个过程中我们学到了很多日本、台湾、甚至欧美一些国家的原创，一些品牌，他们是怎么做自己的品牌的，怎么做自己的规划的，积淀下来的东西是可以用于中国的发展的。Yoho!是潮流文化的一家公司，有了文化，才有一切。

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