世界超市

9月26日，阿里巴巴宣布，对旗下智慧物流平台菜鸟网络增资。此次增资后，阿里巴巴持有菜鸟的股权超过50%。这条看似普通的增资新闻背后，还有一个重磅信息：阿里同时宣布，要在未来5年投资1000亿在菜鸟继续建设物流网络。四年前，马云曾提出一个愿景：未来全国快递24小时送达，全球72小时送达。这也是他成立菜鸟的原因。这家公司横空出世时，就向快递物流行业表明定位：构建一张基础智慧物流网络，开放给全行业共用，自己提供大数据、科技与骨干网络支持。大数据和科技好理解，骨干网络是个啥?按照官方的说法，这是一张集快递网络、仓配网络、跨境网络、乡村网络、末端网络于一体的智慧物流大网络，亦即官方所说的三网两刀。为了这样一张物流网络，菜鸟四年砸下了几百亿的投入。所以这次马云对外释放的信息大概是：几百亿不够，再来1000亿。如此大手笔的物流投资，很难让人不联想起京东，后者从十年前就开始了物流投入，并一路磕磕绊绊至今。大象与小狗赛跑背后：阿里的雄心说一个案例，可能有助于理解马云内心的想法。就在增资新闻公布的前几天，天猫在北京任命了10000名天猫超市的用户为物流体验官，鼓励他们在收到包裹时在微博晒出计时器，并发表物流体验。其中的两个细节值得玩味：1，北京是京东的大本营;2，物流被认为是京东的传统优势。换句话说，天猫在京东的主场，向对手最坚固的堡垒发起冲击。这个小小的战术动作，背后体现的是阿里的战略意图：提升其电商平台购物时的物流体验，避免在消费升级的大背景下给京东留下翻盘机会。毕竟，很多网购消费者都会有这样的印象：淘宝天猫品类全，所以逛店上淘宝天猫，但在网购急用的物品时会选择京东，因为京东送货快。如果说，十年前，用户对物流的关注更多考虑成本(包邮)，而现在，送货的速度和服务体验越来越受到关注。淘宝天猫上的宝贝评价，很多时候快递不错的描述都排在了性价比高的前面。不管天猫还是京东，任何一个电商平台要想维持高速增长，都必须设法让自己尽可能多地融入这些用户的日常生活，让他们的网购行为变得越来越高频。而只有次日达、当日达甚至半日达这样的购物体验变得普及时，用户才会将每天生活物资的采买也改为网购，而不是仅仅在平台上买衣服、鞋子这些几个月才消费一次的品类。从这个意义上说，优质的物流体验已经越来越成为电商平台未来增长的基础和保证。这是阿里巨额投入物流基础设施的最根本原因。以上说的还只是城市这一块，别忘了，雄心勃勃的阿里同时还在高调地在两个领域扩张：依托村淘体系的乡村电商，和以eWTP为代表的跨境电商。这两者能否发展成功，都建立在是否有一张高效低成本的物流网络的基础上。城市送货快相对容易，而要让中西部都快、全球快才是最大挑战，而这靠自建物流很难在短期内完成，这也是京东难以逾越的障碍。更何况，阿里还面临巨大的体量。根据双方公布的官方数据可推算出，阿里旗下的菜鸟日均要处理的包裹是京东的10倍还多，这也与两个平台本身的体量对应。虽然要解的物流难题要大出一个量级，但阿里这个巨无霸正在一路狂奔，就像一只跟小狗拼速度的大象。马云敢于砸下千亿资金，似乎意味着，他认为他的菜鸟已经找到了办法。两种路径的分野：物流网络VS物流公司不久前在接受彭博社采访时，马云曾谈及，阿里现在要采用重资产战略，打造基础设施，因此必须加大投资。此番宣布增资菜鸟，并砸下千亿物流投入，可与他的这番言论遥相呼应。坊间因此有议论，马云否定了曾经的自己，这是在向重资产的京东学习，人家都搞了10年了。不过，他对彭博记者说的另一句话，少有人注意：为了提高效率，我们需要把轻资产和重资产策略融合在一起。这句话看起来有些费解：轻就是轻，重就是重，既轻又重是个什么鬼?但对比一下京东物流和菜鸟的员工人数，或许有助于理解他的意思。刚刚独立出来的京东物流未公布过员工数量，但京东员工总数有10多万人，行业估计其中至少七成是物流岗位员工可以佐证的数据是，刘强东去年4月曾公布，京东仅配送条线的员工就达6万。按照刘强东公开透露的想法，京东未来员工总数要超过100万。而早在菜鸟成立之时，马云就为其戴上了一个紧箍咒，未来菜鸟的员工数量不能超过5000人。目前中国日均产生1亿件快递包裹，对应的快递员数量大约是200万。按马云自己的预计，七八年后，中国将日均产生10亿件快递。照这个比例，至少得有上千万快递员才能满足如此海量的剁手党们的需求，但这显然与中国人口红利即将消失的社会背景对不上。所以在马云看来，简单地堆人力一定不会是未来物流业的发展方向，而一定是轻重结合、开放协同的平台模式。这实际上是延续了阿里一贯的平台思维：自己搭台，让别人在上面唱戏。菜鸟真金白银地投建了大量节点仓库，同时与快递物流界的合作伙伴一起搭建全国智能分仓、配送网络。这个思路是不是可行?近几年双11包裹签收速度的提升，也许可以成为脚注。2013 年双 11 包裹签收过 1 亿用了 9 天，2014 年用了 6 天，到 2015 年提速到了 4 天，2016年只用 3.5 天。考虑到这几年的双11包裹一直是呈指数级增长这个背景，马云说快递是中国过去十年最大的奇迹这个说法也不为过。京东给自己物流业务的官方定义是：自建物流体系。其战略思路是，将商品采购入仓，仓储建设、运营，末端配送等全物流链路完全掌控，每一个动作都自己完成，所以需要的员工可达百万之众。刘强东认为，这能保证优质的物流体验。一言以蔽之，菜鸟的打法是，搭建一张开放协同的物流网络;京东物流的打法是，打造全国最大规模的物流公司。哪条路更好，几年后也许会有分晓。卡位战略要津：抢滩新零售众所周知，全球的电商行业都面临一个新的形势变化：抢滩零售业，革新传统的零售业，使之更加适应未来人们越来越挑剔的消费体验需求。为此，在美国，亚马逊收购全食超市，加强了向线下的渗透。在中国，阿里和京东分别提出了新零售和新通路的概念。纵观零售业升级的历史，其实首先是一部物流和供应链升级的历史。以革命性地开创便利店模式的零售业巨头7-11为例，其创始人铃木敏文在创业时的身份，是日本知名百货公司伊藤洋华堂的高管。当时，日本的传统街边小店店主们情绪沸反盈天，抱怨当时气象万新的伊藤洋华堂搞垮了传统的零售业。铃木敏文却觉得，街边小店的业态本身并未过时，只是传统的经验模式已跟不上时代。为此他创立连锁便利店7-11，实行城市密集开店策略，在店内满足顾客的一切需求(追求极致的服务体验)，再以统一供货、配送来降低成本和把控品质(再造物流供应链体系)，终将7-11做成行业巨头，反而把母公司伊藤洋华堂甩在了身后。阿里的新零售战略，无疑是想对当下的零售做进一步的升级：让线下的百货公司、超市、商场、便利店和社区小店们，与巨无霸式的阿里线上平台互动，形成化学反应。以志在升级社区小店业态的天猫小店为例，阿里设计了一套更加高效和低成本的B2B供应链体系：社区店主通过阿里零售通进行集中采购，再通过菜鸟的物流平台做供应链管理和末端配送。拆开来看，零售通和菜鸟要搭建一个三级的仓配体系，一级仓配体系以区域仓为核心，一个区域仓可以覆盖3-4个省，在区域仓，主要会存放具有差异化、采购频率相对低的长尾商品;二级仓配体系是以核心城市为主的城市仓，能够覆盖2-3个城市，存放采购频率、货值等较高的千余个快销类品牌商品;三级仓配体系是覆盖一个县区的前置仓，主要存放非常高频的水饮等类目。天猫小店仅仅是新零售的场景之一，阿里的新零售探索，已经体现在包括盒马鲜生、门店发货、零售通在内的多个形态上，也包括与银泰、苏宁、新华联、三江购物的合作。走在传统仓配老路上的京东，恐怕难以掉头效仿毕竟京东的仓库，都远在城郊。这样的遍布全国的线下物流供应链体系，无疑需要海量的资金投入。但这样的体系一旦做成，就意味着阿里在全国城市中有了上千万个根据地。而借由阿里平台的大数据，每个小店都可以实现个性化备货与动态调整库存，并把顾客转化为线上用户。与如此宏大的新零售愿景相比，阿里为菜鸟投入的这1000亿，真的不算什么。问题是，处于亏损与盈利的危险边缘，并且也在做新通路的京东，能跟得上这样的投资节奏吗?