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分析:做好跨境电商的5大核心要素

Mark点评:周宁教父不愧是跨境电商骨灰级的大师,虽然他号称他的演讲是讲跨境电商与传统制造业的结合,但我看了这篇文章三遍之后,感觉他在忽悠,也许这是他的演讲技巧,哈哈!但这一点都不影响他分享的全部是干货,而且干得掉渣。我认真分析后,发现他讲的全是做好跨境电商的核心要素,根本不是简简单单的与传统制造业结合,其中包含:1、做好跨境电商必须回归深刻理解商业本质。2、跨境电商的定价权之柄在与高品质服务。3、跨境电商应回归到商业运作的逻辑上来,市场研究、产品规划、定量预算、销售运营、供应链强管理、人才培养。4、跨境电商的本质是零售,必须掌握零售业的客观规律。5、做跨境电商依然必须掌握产品、价格、推广、渠道。周总用另外的词语进行了阐述。如:我们觉得做电商核心三个要素,产品供应链、IT运营和营销。不要妄图在中国以外的国家建一个渠道,而是用渠道。要有足够的加价空间,你有足够的加价率也不一定能赚钱,要控制运营费用。怎么控制运营费用?专业性,因为涉及十几个环节,每个环节浪费2%,运营费就控制不了。。今天跟大家分享的主题还是想讲跨境电商怎么和传统制造业结合,我自己做过15年的IT、10年的跨境电商,中间死过两次,最近一次快死掉是2012年,我们从400、500人的团队砍掉70、80人,今天分享的很多不是我在行业做对的事,更多是做错的事。我觉得成功其实不可以复制,大家可以学习和分享更多是失败的教训。我提醒各位创业者,少参加会,这个行业会太多,赚钱的时候都没有人开会,都在赚钱,在开会的时候,离红海就不远了。参加会就参加鹰熊汇就够了,因为我都来。跨境电商这两年热是有它自己深层的原因,跨境电商比起淘宝、京东这些传统电商,它是做增量。马云是很有成就的人,但是往往这种牛叉的人说话都不全面,淘宝解决一千万人就业,淘宝是先让一千万人失业然后再解决就业。这是以牺牲线下零售业为代价的,国内电商如果再往下蓬勃发展,最后的结果是线下零售业全部死光,国家任何产业是解决产业和税收。跨境电商,特别是出口为代表的跨境电商核心是做增量,增量对国家来说是有价值的。跨境电商到底是什么?5、6年前我搞不清楚,我们觉得就是在网上开店。这几年我们越来越明白,跨境电商根本不是新玩意儿,根本就是传统进出口贸易互联网化。今天再进入这个行业不去研究和理解传统进出口贸易,你做好就出鬼。跨境电商有机会,因为我们以前的外贸制造业我们赚的是人口红利,我们的制造业劳动力成本非常低,今天产业工人的人口红利不存在了,今天还有服务业人才的红利,因为跨境电商需要大量服务业人才,从营销、推广、产品、QC、仓储、物流、IT,今天在中国做跨境电商还是有服务业人才的红利。我们看一些具体的例子,我今天认为跨境电商,我希望做跨境电商不是卖库存,不是卖货,不是把很多市场上卖不出去的陈年旧货卖出去,这不是跨境电商的主流,这对我们树立大国形象没有帮助,跨境电商应该帮中国制造业有定价权。跨境电商起来之后,这个可行性还是有的。这是我们操盘的几个项目,第一个是浙江的一个,做办公椅,他们同样遇到了增长和利润的问题,他们通过跨境电商建立自有品牌,一把椅子100元卖到300元,这就是跨境电商的性格,做增量,不做存量。中国不需要更多的厂房设立,不需要更多的工人,在全球上分配更多的利益。这对联合国没有意义,所谓的增量和存量一定是要讲地域边界。这是我们花了两年时间做的浙江一个做户外伞的企业,整个行业排第三,我们花两年在亚马逊上面排到第二名。这是真实的销售数据,截止到上个月的销售数据,这个不是说我们多牛,它是季节性产品。传统出口的量大概一年1.5亿美金,税后净利润3%。我见到很多大卖家瞧不起这些工厂,如果所有人交所得税等,你有3%的净利润吗?这个工厂通过做跨境电商,今年全年大概能够做到600万美金不到的零售销售,600万美金比起传统1.5亿美金的销售来说小之又小,这600万美金到明年会变成1000万美金。我们这些重点项目在8月份就会把明年的预测全部做好,让工厂更自如的安排生产、物料和人员。很多人觉得跨境电商就是网上开店,大错特错,跨境电商是中国制造业转型的工作,我们为了实现明年千万的销售,我们做了详细的品类规划,以前OEM工厂只知道给国外的客户贴牌,没有品牌、品线思维。我们还拓展很多零售渠道,不仅包括北美、澳大利亚,其实这两天大家会接触很多的平台商。除此之外我们做了大量品牌营销工作,刚才王总介绍的都是我们做的工作,要获得2-3倍的议价,没有品牌加分很难。那把椅子从100美金卖到300美金,可能很兴奋。我想说从100美金到300美金不代表你赚了200美金,我们看一下成本结构。这个过程大约是45%的运营费,渠道成本、增值费、海运费、关税、门到门物流等,如果控制了45%的运营费用,我经常跟我们的合作伙伴和企业说,做跨境电商最后能赚钱,但是要克服三关,一个是选择品类或者产品要有足够的加价空间,也就是产品从1块卖到3块,这时候就需要选一些蓝海品类或者差异化品类,你的产品需要有研发优势。你有足够的加价率也不一定能赚钱,要控制运营费用。怎么控制运营费用?专业性,因为涉及十几个环节,每个环节浪费2%,运营费就控制不了。我们过去的跨境电商规模扩大,每个环节是否降低?我们以前是不可能的,做的越大越远。最后即便控制运营费用也不一定赚钱。你花什么团队做到这样?对于早期的项目,一个月一两千美金的净毛利,你可以支撑团队吗?这是从工厂角度解释的。从海外零售商角度来说,这里分享一个故事,以前大家听过中国工厂的血汗工厂的故事,中国1元人民币的制造成本卖到欧美1美金,中国工厂是如何凄惨。其实这个故事本身就错,一个芭比娃娃中国制造出来出关、海运、清关,卖到消费者手上有47美金,零售商为了卖掉这个芭比娃娃,他需要付出14%的成本,线下零售商需要有商店、厂租22%,零售商需要有总部、CEO、CFO等,做电商也有总部,我们公司项目组就是门店,我就是总部,总部是只花钱不挣钱。原来海外的零售商和中国的企业都有大量的融资成本,要用9%,芭比娃娃被卖掉之后,美国的零售商只能赚4%,如果促销、打折还赚不到钱。海外的零售商,特别是欧美发达国家的零售商比我们还欢迎,因为对中国工厂的采买模式47%的成本,他需要花钱买货,而且不仅承担库存风险,而且为了卖掉它,要花18%的管理费用。其实海外那边的零售商从沃尔玛到eBay到亚马逊,这些零售商更欢迎中国的品牌企业做跨境电商。中国零售业是跨越式发展的,中国的零售业从诞生开始,苏宁、国美、江苏很多零售企业,他们都是租铺的模型,中国的零售业不是传统模式。这就是百思买到中国一定死掉的原因。其实欧美的零售商现在纷纷在转型,他们希望把他们的通路开放给中国或者给全世界拥有品牌的企业,零售商自己卖产品要花47美金,采购要18个美分的管理成本。我给大家一个数字,我们的企业做到今天的规模,我们的管理费用大概在什么位置呢?我们每卖1美金花6分钱和管理者和员工,有3分给职能部门,有3分给项目组。他们相当于把这个事外包给我们做,更划算。任何一个好的商业模式都是在解决问题,跨境电商解决了什么问题?第一个很现实的问题,解决今天中国大量出口制造业赚不到钱的问题。20年前中国政府开始退税,今天这个政策变成鸡肋,所有国外采购商和中国谈价格的时候,一定会考虑进去,这没有考虑中国企业。今天其实出口退税政策成为鸡肋,中国企业需要更强的盈利能力,除此之外可以做品牌等等。我们认为不管是跨境进口还是跨境出口,本质都是BBC,我们不排除可以小包、快递做一些小的品类,一些3C的附件等。不管是跨境进口还是跨境出口,主流是BBC。我们发现这个公司从10年到12年离死亡越来越近,我们放弃对商业本质的理解,我们从2012年到今天,我们开始恢复,我们渐渐活过来,没有活的很好,因为商业越来越近,所有基层人员需要懂海关编码,甚至产品,我们不再大盘营销。跨境电商的本质一定是B2B2C,不管是进口还是出口。所以我一直坚信跨境电商未来的赢家一定不是卖家。其实跨境电商最后解决的是中国的出口企业直接替代进口商,如果做过传统贸易就知道,进口商到底做什么事,进口商跟银行借钱,保证拿到现金。进口商做的事情是服务。其实我们应该通过互联网、通过跨境电商提升中国企业提供服务的能力。中国企业以前卖的都是货,货不等于产品和商品,差别是服务。今天靠品牌议价是扯淡,我们不要好高骛远,今天所有的议价都是来自于服务。跨境电商现有的模式和未来的模式,我们以前做卖家的时候是外延模式,未来的模式是内伸式的,专业的团队、专业的服务。做拉的模式核心重点叫品类管理,我第一次接触这个词是去年,我拜访了南京成长起来的一个很有名的华人,做传统外贸的应该知道,姓朱,他比我大差不多30岁,他80年代去美国从洗盘子开始做到现在。我问他能不能教我,我们想进美国零售业,怎么做到更好?他说要做好Category Manager。需要消费者洞察力,销售能力,还有品牌传播能力。我问他,这个人工资多少?他说我帮你找,找熟人不在乎工资的,年薪20万,不算佣金。我和美国合伙人吓一跳。他一直做传统零售,没有做电商。有互联网之后,美国这种成熟国家,就业很成熟,工资和能力挂钩,其实我们最后找的人不需要有销售能力,因为今天我在中国也可以做亚马逊,销售能力不需要找老外。我们在中国可以做facebook、推特等,我们可以构建品牌。后来我们招的品类经理平均工资5万美金以下。我们在美国构建了10个品类的品类经理。我们的品类经理就是彻头彻尾的家庭主妇,她很开心的,爱好和工作结合。其实跨境电商所有人,我们的企业和你们都遇到问题,跨境电商最需要的是懂电和商的人,这种人根本不存在,懂互联网,并且懂传统外贸,为什么给你打工?他有50万年薪,为什么给你打工?要懂电的人培养商的基因,要么懂商的人培养电的基因。我们和高校合作,培养人才。我们和Mark做了6期的百万计划,我自己是卖家出生,第一个门槛是一年一百万美金,说起来容易,做起来难,绝大部分是50万美金。从50万美金到一百万美金需要管理、团队,我们和鹰熊汇做百万计划,帮助大家突破百万美金的红线。我们准备今年一月份做一个百万计划的年会,把所有培训过百万卖家请过来,看他们有没有变成五百万卖家和千万卖家。我对进花很多时间研究零售业和酒店行业,这个行业为什么做的这么大?跨境电商很好的未来,中国有几个跨境电商超过2-3亿美金,制造业随随便便都是,原因是这个行业太草根、太屌丝、太基础。我们花很多精力做SOP,就是所有人都希望招过来就用,但是很难。麦当劳、希尔顿这样的公司是很快可以熟悉这个行业。我谈一些跨境电商的误区,海外仓是广义的,海外仓第一个难的是库存计划和预测,上女性时装等产品,我根本不建议,因为做预测很难。但是很多中大型的品类做海外仓最难的不是租仓库,而是库存计划和预测。没有好的方法,要有历史数据和模型,不做就没有计划。海外仓很重要的是对海关体系的了解,举例子,去年四季度,美国的西海岸大罢工,很多货柜是留在港口。去年开始我们大力解决这个问题,在每个国家做过20年进出口贸易在当地帮我们解决问题。商还没有做好,希望通过电解决问题,我觉得跨境电商是锦上添花。电一定是手段,商是根本。重运营、轻营销,我觉得错误是重营销、轻运营,05年我们吃了Google的SEO红利,我们做起来了,由于我们成在这个地方,后面几年都是在吃这个红利,所以说我们那时候把精力都放在营销上面。所以我们后来死也死在上面。根本是在运营,跨境电商本质是零售业,零售业有一个很重要的说法叫零售业没有细节。我现在的精力80%是放在运营商,20%是营销。我们觉得做电商核心三个要素,产品供应链、IT运营和营销。通过我们前面做死过上百个项目,我们做成的项目部多,我们分析做死的项目根本原因是任何电商项目的成功,任何电商品牌的成功就是这三个未知数被解出来,并且解的很好。如果你做的很好就完美,如果两个做的好,一个差,就不错,一个做得不错就可以活。三个差,必死。我们把有限的精力和资源同时解决三个问题,我们内部80%的项目,我们做亚马逊,不是因为我们只做亚马逊,我们第一年为什么只做亚马逊?因为要固定渠道变量,渠道固定之后,运营方法、运营团队花一年时间解决X变量,你再花精力解Y,三个变量解完之后,就可以开发新产品,这是良性循环。我要做什么?在所有行业里面最有价值的是做平台,平台不是淘宝,平台是抽象概念,平台是连接。跨境电商有一个巨大的机会,连接中国优秀的制造业,优秀的供应链,从我个人来说我不主张做独立站,因为流量成本很高,要看品类。中国的企业不要妄图在中国以外的国家建一个渠道,而是用渠道。eBay到中国死掉,亚马逊到中国半死不活,中国人到美国、欧洲建渠道根本不可能。江苏有一个企业(苏果),它资金管理比沃尔玛差很多,但是它可以发苏果卡。我们一直建议用渠道而不是造渠道,要想建渠道无异于找死,所以我们建议用渠道,所以我们发现这个机会。平台的核心刚才说了,就是连接人脉、信息等等。我们的连接是连接供应链和海外渠道,这就是我想做的事。(来源:跨境电商鹰熊汇;文/周宁、Mark;编选:中国电子商务研究中心)

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