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【一线走笔】一个国际化企业的质量观

联想集团北京厂计划信息组的墙上,贴着"大拇指"激励看板。组员某项工作做得好,会得到班组长送的"大拇指",最后获得"大拇指"的数量计入绩效。本报记者 蒋菡 摄IDC的数据显示,今年第三季度联想在全球PC市场份额最高,为21.3%。作为一家海外收入占比达70%、电脑业务世界第一的全球大型科技企业集团,联想如何有效地管控质量,让分布在不同城市乃至不同国家的工厂达到统一的标准?10月20日,本报记者随国家质检总局“走质检、进企业、看质量”采访团走访了联想集团。据北京市海淀区出入境检验检疫局局长赵金生介绍,今年3月,联想集团成为国内首个以集团形式荣获“中国出口质量安全示范企业”资质的企业。这意味着其设在北京、上海等地的9家工厂生产的联想全系列产品可同时享受出口企业商品品质最高信用等级的待遇。事实上,联想共有几十家工厂,无论是自有工厂,还是合同工厂,无论国内国外,质量标准都是一致的。联想北京厂质量高级经理王宏亮告诉记者,“联合质量管理是我们从Intel学来的一种管理方法,就是搭建一个平台,让不同工厂生产的同一产品达到同样标准,就像一个模子做出来的。”“双引擎驱动”则是联想独创的适用于“互联网+”和客户体验时代的质量管理模式。它以全面质量管理的全员参与和客户满意为理论基础,由产品引擎、客户引擎和复盘三部分组成,旨在通过客户引擎的指引,产品引擎的推动,以及复盘的提升,来实现产品卓越和客户满意。复盘是一个围棋术语,指对局完毕后,复演该盘棋的记录,以分析对局中的得失。在联想,任何一个环节如果出现质量问题,都需要进行复盘,直至找到症结,进行改进。走在全球化之路上的联想,对于质量的理解也在日渐深入。联想全球标准与质量部经理张宇川就坦言,在收购IBM PC部门之后,联想的质量理念也在发生一些变化。张宇川讲了这样一个故事。一次,一个新品发布时间确定了,后来美国那边说元器件方面有问题。原来,在美国有黑名单制度,有些元器件不能组合在一块儿,否则会影响产品的质量。而当时对那款产品进行测试什么问题都没有,整机和零部件都合格,为了配合上市,品推也已投了不少钱。“为了减少企业的损失,能不能还是如期上市,最后哪台坏了再修哪台?不行。”张宇川说,涉及质量问题,必须做全面考量,不能单考虑一时一事的成本。“作为一家全球企业,我们的客户不仅在中国,还可能在美国在欧洲。如果一台笔记本出了故障,一旦涉及数据保密问题,要赔偿的损失难以估量,可能再卖几千上万台笔记本都换不回来,而且还会影响到品牌形象。”企业的规模大了,影响力大了,承担的压力也更大。如若出现质量问题,所必须付出的代价也更大。近期的三星Note7事件无疑是个活生生的案例。一款产品的质量问题,打击的不仅仅是这款产品的销售业绩,其带给全球消费者的不良印象,在很长一段时间内恐怕都难以消除。质量把控不能有一丝懈怠,是企业必须秉持的原则,也是其国际化之路走得更坚实的保障。来源: 中工网-工人日报(北京)

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