世界超市

一周之前，美国CNBC网站报道，全球最大的社交通讯软件WhatsApp将改用Facebook服务器,放弃一直使用的IBM云服务。这意味着IBM即将失去五大客户之一，这无疑是一个令其不安的消息。有评论分析，WhatsApp的离开代表着IBM目前拥有的客户，将越来越集中在传统行业，它们对于向公有云市场迈步仍心存谨慎。而面向(移动)互联网、消费电子、电子商务等领域的新型态企业，正越来越多选择购买亚马逊、谷歌、Facebook和微软的云+大数据服务。这一市场被趣称新世界，用以对应仍在踌躇不前的传统行业。IBM的混合云怎样牢牢锁定旧用户在云服务市场，IBM一直被亚马逊、微软、谷歌等企业甩在身后，虽然近五年也加速转型，尤其是一年前提出发力认知计算。但是，这个动作的实现前景仍然充满了疑问。我看过你之前的那篇文章，同意你总结的捆绑销售在这些年带来的弊端。但是IBM错失云计算市场的变革机遇，固有的传统销售思路是一方面，还有其他几个方面原因共同造成了这个结果。表情严肃的M，面对笔者时语速缓慢，但思路异常清晰。M指出，包括微软、IBM、亚马逊和谷歌等云服务商，之间不兼容的部分肯定存在。大家总要有些东西能拴住客户，不可能都开源、开放，因此客户云迁移还是面临一个‘被锁定’的情况。掌握大量传统的银行、保险、交通、物流和政府机构，步入新世界后的市场总量远远超乎业界的想象，他们对于公有云市场始终抱着审慎的态度。IBM希望帮助旧世界的庞大用户群体，最终步入新世界。IBM不会因WhatsApp的离开马上出现业绩下滑，毕竟金融、保险、交通、政府等传统客户，还是更容易接受私有云或者混合云。M强调，这也是IBM喜欢谈混合云的重要原因。但另一个现实情况是，旧世界谨慎小心的行业客户，也被亚马逊、谷歌和微软们所觊觎，更惨烈的厮杀随着人工智能的应用深入正在逐步展开。IBM坚固的阵地，似乎只有最忠实的银行、保险、航空等行业(抛开IBM的大机似乎没有别的解决方案)。所以最大的危机是，如何清晰地告诉‘旧世界’的用户，认知计算是什么，能为他们带来什么?而不是再次深陷几年前云计算时代到来后的被动局面。这是M所有话语中声调最为激动的一句。最大的内耗，还有收购后的错置在几年前亚马逊、谷歌甚至中国的阿里云，还在苦哈哈向客户推荐那些以租代买的云服务时，IBM咨询服务、软件集团的销售则在签订着前者难以想象的大单，动辄上千万甚至上亿，对于云计算的这种蝇头小利，无论是总部还是大中华区，都不可能进入IBMer的法眼。但现在，在云服务市场，IBM一直被亚马逊、微软、谷歌等企业甩在身后。我觉得事业部各自为战，没有对转型云计算市场形成合力，是问题之一。在软件事业部门工作多年，M对于很多过往仍印象深刻，他认为问题的核心，还包括盲目的收购和收购后的策略出现问题。对于IBM过去几年来的并购，业界一直充满赞誉之词。懂懂笔记通过整理资料发现，从2010年至今，IBM已经斥资120多亿美元，收购了40多家中小型科技企业，覆盖了云计算、大数据、商业智能、服务器和网络存储优化、企业资产管理以及AI等很多方面。但是在懂懂笔记看来，这些并购动作在整合、消化和赋能上或许仍然存在很多问题。2008年经济危机之后，IBM遭受的影响微乎其微，手里的现金也足够充裕。而当时很多科技企业受到重创，这时候是市场最低迷(并购价格最低)的时候，如果这个阶段抓住机会，通过发力并购为下一轮IT市场的变革做好准备，无疑是最佳时机。但是当时的IBM为了讨好华尔街，采取的是花费巨资进行回购，导致公司只看股票赢利点而不看重未来的增长，错失了机遇。H对此分析。这一个观点，得到了M的认可。大概六年前IBM聚焦提供解决方案，为此收购了这个领域的一些知名公司，比如2011年收购了在银行风险管理方面极有影响力的Algorithmics。这个收购动作目的很明显，为了加强IBM在金融服务领域提供更全面的解决方案。但是后来的错置造成了大问题。M告诉懂懂笔记，Algorithmics的技术非常领先，它是惠誉(FitchGroup)旗下的子公司，虽然当年营收只有一亿多美元，但是其风险分析软件银行、保险行业被广泛应用，前景被业界极为看好。但是公司收购进来了，却被划归到软件部门，就是当作中间件去销售。这就出现问题了，因为搞销售的人了解技术但不懂行业客户的业务。如果面对的客户提出问题是关于业务层面上的，软件销售部门的人就犯难了，涉及到客户的具体业务需求、流程改造，尤其是行业客户，需要的是咨询部门的专业人员。或许，软件部门与咨询服务的人员搭配在一起协同工作，才是正解。但是看似简单合力的模式，在当时的IBM却难以实现。因为软件部门和咨询部门是独立核算的，绩效考核也是独立的。卖软件的销售不会和卖咨询的顾问组成Team，因为卖咨询的人还要做实施，只要客户有需求，销售SAP和Oracle的产品也是常事。你要知道，那些年IBM在中国实施SAP的团队人员是远远超过SAP公司自己的，而且是水平超牛的一个团队。类似这样的咨询顾问团队，往往只要把客户的业务价值讲通，一签就是几千万的大单。而软件部门的销售，通常都是几十万量级的单子，百万级的都少见，你怎么可能让做咨询实施的团队去帮助软件部门销售‘不挣钱’的风险管理、资本管理软件?H对懂懂笔记的一席话，也逐渐将云业务没能在IBM智慧地球战略中适时推动的谜团，逐渐解开。多把利剑，没能互相赋能无论软件业务还是IT咨询，都如同IBM面向客户需求的利剑，可以让客户遇到的问题迎刃而解。但是两个主要火力部门之间没有协同，加上对销售云业务天然的轻视(毕竟KPI是主题)，逐渐让IBM失去在新世界的客户资源。IBM CEO罗睿兰M认为，当年软件部门与咨询部门之间的拧巴，或许到今天也是很难解决的难题(尤其是在大中华区)。两把利刃看似都指向客户的需求，但是两把利刃是各自为政的，没有互为赋能以及形成合力。从这个结果来看，当时收购的很多优秀资产或者产品，最终没有体现出最大的价值。直到今天，M都对此深感遗憾。当然，这两大部门如今对于IBM的总体利润贡献，正好相反。收购并划入软件部门的这些优质业务，流水略小但是利润率高;而咨询部门销售的业务，营收额高但是利润率偏低(而且没有推动新收购的业务)。两个部门无法协同也难以整合，造成收购的优质资产在过去几年未能发挥出应有的威力。创建概念，引领概念，回看过去20年，每一个IT业界的新方向，都能看到IBM的身影。但是引领风向标是能力，而实施自己的愿景并且转变为持续业绩增长也是能力，这一点IBM在迷失的五年确实没有做到。正如懂懂笔记在上一篇文章中总结的，提出领先的理念，却依然采用传统的捆绑销售理念，希望客户购买打包的解决方案，看似能一次性获得较高的营收，但是却会逐步失去客户的青睐。云计算时代，客户希望购买的可能就是一颗明珠(最能解决自己业务需求的那项服务)，但是你如果将明珠与鹅卵石一起打包在一起，让客户怎么选择?聚焦认知计算，能否上下齐心、一力贯之?如今，已经提出专注于认知计算，开启认知时代的IBM，是否将迎来转型五年后的上升契机?懂懂笔记认为，再次领先行业，率先提出先进理念的IBM，只要全球一盘棋，面向私有云及混合云用户群体，上下齐心、一理贯之，让用户清晰地明白认知计算是什么，能带来哪些好处，重铸辉煌并不是问题。关键则是，用何种方式让客户去真正认知?原有的咨询服务、软件和硬件事业部如果形成一股绳，让原有IT咨询和实施的优势继续发挥，而软硬件等部门对认知计算形成共识，面向客户提供平台化、模块化的服务与产品，是否是一个思路?H认为，类似的话题，在一些exIBMer群体中有过探讨，但是感觉不太可行。因为我们IT咨询的优势已经不再。H强调，如今IBM在咨询方面的挑战来自很多方面。今天如果IBM派咨询顾问去客户那里去服务，会看到自己的人比竞争对手要贵2～3倍，但是他们在能力(服务水平)上能超过竞争对手2～3倍吗?不太可能了。十几年前，IBM招的人才可能还是顶尖的，培训出来的咨询和实施都是业界最优秀的。H指出，近年来IBM历经大量裁员和人才流失，新人进来也不是当年的水平。而竞争对手在人才的能力上也逐渐和你接近，我们的价格可能就会让客户心里打鼓了。即便我们的价格客户能够接受，但是服务这块的毛利也只有30～40%左右，这个水平你感觉已经很高了，但是和大机、软件那几块业务动辄接近90%的毛利相比，也就不那么耀眼了。在H看来，咨询服务这块面临的最核心的问题就是人。每个咨询顾问的阅历、心态和综合水平不同，带给客户的感受就会不一样。这感觉类似一家著名的中医院，最受欢迎的肯定都是那几位老先生，如果客户很多，老先生看不过来，情况可想而知。另外一个问题就是，即便已有的团队经验丰富、配合默契，但是很难把这种经验快速复制到别的团队。你有10个很牛的成手，但是一下子招进来100个新手，需要多久才能把团队整体水平带起来?因此，IT咨询业务同时面临利润率低、人力培养难和管理建制低效等难题。做服务，是很难标准化和迅速复制的，一旦出现青黄不接，局面就会陷入困境。或许，这是IBM近几年在咨询服务业务方面的重大挑战，当然，这种挑战几乎所有提供咨询和实施的IT服务商都已经遇到。IBM需要在高速上换引擎郭士纳时代成功转型的IBM，提出了E-businese，从卖硬件向卖服务转变，让笨重的大象开始跳舞。现在看来，IBM从2011年至今转型动作一直在进行，虽然出现动作迟缓和业绩下滑，但是毕竟有多年的底蕴支持，机会或许已经到来。前IBM公司总裁郭士纳至少H持谨慎乐观的态度。IBM正在做的最重要的工作就是，落实‘统一架构’。即底层是云，上面是大数据，再上一层是AI(沃森)，最上面才是行业应用。按照这个说法，未来IBM所有事业部要统一理念，统一目标，向所有行业客户销售的产品都是清晰的、唯一的，就是这个统一架构。这种感觉，就如同要在高速路上为战车更换引擎。的确如此。要保证在营收(包括利润)不明显下滑的基础上，完成统一架构(云+大数据+A +行业决策系统)的落实，一力贯之，明确未来3～10年的业务方向，发力夺回过去五年来在公有云市场的缺失。这就是IBM必须完成的高速路换引擎。未来，这样的统一架构会先落在公有云上，在业务上能够跑通，然后逐步发力混合云。BM总部的一位VP也曾经在接受外媒采访时，提到旧世界的巨大客户基数是IBM的最大契机。在他看来，未来成功帮助旧世界的基数庞大的传统客户迈步到新世界，将是IBM与亚马逊和谷歌这些竞争对手的优势。你现在看到的全球公有云市场，好像已经很庞大了，但是，你确定这是五年后真正的市场总量?这是M和H同时向懂懂笔记提出的问题。或许，现在率先踏入公有云市场的客户，主要是观念转变快、业务云化更为敏捷的企业，其中互联网公司是一个主要群体。这个市场被M称为亚马逊、谷歌以及阿里云打造的新世界。这其中IBM的终极策略和武器，就是重新书写架构、重新打造服务能力的统一架构。这个平台，只要上下齐心，全球步调统一，IBM的机会就会到来，包括一直在IBM全球营收中只占5%的中国市场。那么，IBM能否把握住这次转型机遇，让未来的统一架构战略，成为与亚马逊、谷歌和微软在企业服务市场一决雌雄的利器?关键是时间，我认为这一场角逐，时间不会太长，未来三年应该见分晓。对于销售市场经验丰富的M表示，统一架构能够见分晓就在未来3年，否则时间窗口一过，IBM的统一架构会再次错失良机。因为，IBM视为机遇的旧世界，同样也是竞争对手在全球市场虎视眈眈的金矿。观察2017年的IBM，的确如同一辆在高速路上奔驰的战车，原有的旧引擎已经落伍，全新的引擎已经具备雏形。但问题是，高速路上不能停车，也不能大幅减速，唯一的办法是在保证不大幅降速的基础上，边行进边更换引擎，稳健地完成新旧引擎的置换。那么，之前在管理、运营、业务模式上曾经出现的弊端，会否成为这一次引擎变更的障碍，IBM要迎接未来新世界，胜算几何?原文链接https://www.huxiu.com/article/200246.html