世界超市

最近有个小消息，让人感觉如果不把骚扰了沃尔玛十几年的电商亚马逊算在内的话，沃尔玛也可能会有一些竞争对手。8月初，Dollar General宣布买下沃尔玛旗下41家关闭的Walmart Express这是沃尔玛在2011年开始在美国开出的社区超市，总共102家都已经宣布将关闭。在实体零售业普遍不景气以及关店潮的情势下，这个消息让Dollar General显得有些突出，而它最突出的地方在于销售增长率很不错。根据它最新的季报数据，其同店销售已经连续上升27个季度，而销售额更是连续增长了60个季度。如果要看零售业历史的话，一些不起眼的公司往往表现出后发制人的爆发力。Dollar General已经出现了相当长一段时间了，它在1939年成立，是一个卖廉价折扣日用品的社区连锁超市，专门开在美国人口在万人级别或以下城市的低收入社区。你可以把它理解成1(美)元店，尽管其产品售价在0.5至60美元都有。Dollar General目前在全美有超过1.2万家门店。沃尔玛的门店则为4600多家。Dollar General门店内，图片来自Forbes那么比沃尔玛诞生还要早的Dollar General会是一个新的竞争者吗？在探讨这个问题之前，我们有必要回顾一下美国零售业的历史，像这种新的零售业态不断打败旧有业态的故事已经发生多次。我们试着总结下，哪些特点决定了以上这些零售商的崛起和更替。自动播放开关自动播放记者调查：沃尔玛关店潮的背后1.低价这是最显著的竞争力。毫无疑问，这在任何时候对消费者都是个极大的诱惑。问题就在于如何实现这一点。美国零售业在1920至1930年代谈及销售革命时，总会提到A&P公司，它是第一家长期影响美国食品销售的连锁商店，成功的门道就是薄利多销。这家公司的前身是泛美茶叶公司(Great American Tea Company)，因扩大产品经营范围在1878年将公司更名为A&P。增加门店数量，低价卖产品一直是它的经营思路。1912年，A&P公司开启了连锁超市的模式。1859年成立的A&P商店，图片来自icsc.org去掉中间商或者说尽可能减少中间商，是降低成本的有效方法，A&P也不例外。它主要通过与生产厂商直接交易的模式来控制成本，由于规模庞大，A&P在与供应商的谈判中拥有强势的议价能力，从而在保证利润的情况下，以更优惠的价格一项研究发现，1920年代末，连锁超市的价格低于个体商店4.5%至14%，把商品出售给大众消费者。整个20世纪的前30年，以A&P为代表的经济型连锁超市占据了美国消费社会的主流。不过新的竞争者很快出现了：单店规模更大的超级市场(supermarket)。代表者之一是库伦超市(King Kullen)，同样是厂家直销的无中间商模式，除此之外，它的选址一般在位置偏远城乡结合部，这减轻了房租成本，相比之下，A&P的多数商店都开在市区；库伦超市提倡自助式购物，大幅减少的门店人员也降低了运营成本。库伦超市所以，库伦超市能够提供更低的价格。理查德·泰德罗所著的《零售营销》一书援引一项调查称，在1933年，连锁商店的价格要比超级市场高出12.8%。而超级市场受到欢迎，还因为为消费者提供了更丰富的商品选择。之后的沃尔玛，做得更加极致，我们待会儿再说。2.各种新技术推动这是最重要的加速器。低价的一个前提是规模化经营，新的零售业态面对的市场总是比之前的更为大众。没有各种技术和基础设施的完善很难做到这一点。首先是美国交通业的快速发展，从1921年到1935年，美国新铺设的公路里程从62万公里增长到了162万公里，美国的铁路也已经横贯东西，商品可以因此被卖到更大范围。事实上，A&P公司所采取的战略就是根据城市铁路运输而制定的他们的选址建立在遍布城市的辐射型电车系统之上。然后是汽车普及。1930年，美国登记的汽车数量达到2300万辆，是1920年的将近三倍。这正是1930年代兴起的超级市场所捕捉的机会，他们大多开设在郊区，提供大片的停车场地。消费者对于地理位置是否便利的认知已经从是否离住所近变成了停车是否方便。到了1921年，福特T型车的销量已经超过500万辆。在超级市场取代连锁超市的故事里，还有个起到重要作用的因素：冰箱。对于食品行业来说，这几乎是20世纪最重要的一项发明。1930至1941年间，冰箱在美国的销量从之前的共190万台，一下子增加了2000万台。它降低了人们购物的频次，鼓励人们一次性购买更大量的商品。也因为这一原因，超市手推车在1937年被发明，它在满足人们旺盛的购物需求时，又进一步提高了货品数目、商店面积的标准，这是超级市场所能提供的购物环境。另外，沿海地区港口和陆地边境口岸的开放，包括冷链技术和集装箱的出现，也都提供了拓展业务规模与全球采购的机会。3.全国性市场的形成。当各种技术条件都可以支持产品的全国销售后，大型生产商就开始了全国性品牌战略。发挥着重要推动力的其实就是电视广告。1950至1963年间，美国拥有电视机的家庭占比从9%增长到了91.3%，到了1978年，这一比例上升到98%。各个生产商都开始利用这块屏幕向全美的消费者宣传自家的产品。1949年，美国电视广告规模为1230万美元，两年后，这个数字达到了1.28亿美元。到了1969年，这个数字飙升到35亿美元。可口可乐在1953年的电视广告截图电视的出现也大大刺激了包装商品的市场细分，这同样也是沃尔玛等超级市场能够提供琳琅满目产品的原因，所以当传统连锁超市还在专注于自有品牌的时候，它们在欢迎全国性品牌的入驻所有人买到的同一品牌产品都是一样的，这最终促成了一个统一的市场。而在此之前，可以跨越地域限制消费的其实是邮购。19世纪日用品零售公司蒙哥马利-沃德(Montgomery Ward)以及西尔斯(Sears)的发展，正是得益于此。邮购刊物最早在1870年代被发明，西尔斯公司创始人理查德·西尔斯早在1880年代就开始通过邮件订购来销售手表，随后把业务范围扩大到其他家用物品，这种销售模式到了1930年代仍在发挥作用。A&P公司早期的成功同样受益于此。被称为消费者的心愿书的蒙哥马利-沃德百货的邮购手册内页在西尔斯看来，邮购市场的地域范围不受限制、不需要销售人员(可以节省人力成本)，而它更大的好处在于，对农村市场具备很大的吸引力。这是因为，农村人口属于消费保守人群，他们只购买重要商品和日常必需品，这正是西尔斯公司所提供的，并且以更实惠的价格和更精美的产品手册作为吸引力。不过，随着汽车在1930年代的普及，西尔斯的邮购业务在1931年第一次被它的零售业务赶超。而让汽车对美国零售业影响至深的，其实是美国人口变迁所形成的新的人口结构和城市结构。从1970年开始，美国选择到郊区居住的人口就已经超过了城市人口，不管是每天上下班，还是出门做任何事，都离不开汽车。A&P之后衰落的原因之一就是坚守市区时间太久，沃尔玛则刚好迎合了这一趋势。那么，我们回过头来看，沃尔玛崛起具备了哪些因素？规模化、低价、郊区选址、善用技术来提高运营效率。事实上，这四者中的任何一点都不新鲜，他们早在沃尔玛以前被其它零售商所实践。不过，沃尔玛的厉害之处在于把其中的每一点都近乎发挥到极致。1962年，沃尔玛开出了第一家门店。当时的美国零售业依然是超级市场的天下，这种业态在二战结束后的10多年里依然充满吸引力的原因在于，婴儿潮人口继续膨胀，人们的物质需求急剧增长，消费者渴求一个适合家庭采购的购物环境和场所。最早的沃尔玛门店，1962年，图片来自BusinessInsider这也是沃尔玛创始人山姆·沃尔顿看到的机会。不过，与在城乡结合部建立大型超市的策略不同，沃尔玛把第一家店的位置选在了人口不到6000的美国中部阿肯色州小镇罗杰斯。此后多年中的扩张中，沃尔玛的根据地也一直都是人口低于1万的小镇。沃尔顿发现，超级市场大多关注消费需求旺盛的人口流动繁茂区，这反而让人口密度低的小镇成为市场空白，充满机会。尽管沃尔顿在1992年出版的自传Made in America中称，选址于小镇做生意仅是因为自己的妻子偏爱小镇生活。正如我们前文中说的，汽车以及郊区文化都给了零售业新的发展空间，即便在一个小镇，同样可以辐射到更广范围的消费者。而让更多消费者慕名而来的，则是沃尔玛的超低价。假设说我进了一样80美分的东西。如果定价1美元，我可以卖出比定价1.2美元多出三倍的量。虽然每件商品的利润低了，但因为量大，总利润就更多。沃尔顿在自传中描述的一段经历可以佐证沃尔玛在价格这一点上的原则性。在与宝洁公司的谈判中，沃尔顿称宁可以牺牲宝洁这一供应商，也不愿接受这家公司所开出的高于预期的进货价，因为这意味着沃尔玛必须提高零售价来维持其利润。而提高零售价则会违背沃尔玛的低价原则。我们在这篇文章中详细分析过沃尔玛是如何了重塑了美国零售业的定价规则，以及由此产生的沃尔玛效应。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿(1918-1992)，图片来自famous-entrepreneurs.com沃尔玛在1970至1990年代的急速发展，很大程度上得益于对于技术的运用，这主要是指对于通信技术和计算机的利用。这一点，是在它之前的零售商所没有面临的契机。1968年，沃尔玛首次扩张到阿肯色州以外的区域。1970年代初，沃尔顿买下了第一架私人飞机Air Coupe，这成为了他一生中最重要的投资之一。从天上我们可以看到当地的交通流向，判断哪些城市和小镇正在发展，然后评估这个地理位置的竞争力如果有的话。通过飞机巡航，沃尔顿从天空中确定了120多家沃尔玛门店的选址。这个做法让我们在行业里至少领先了竞争对手10年。沃尔顿后来回忆道。整个1970年代间，沃尔玛投资建立了4个总计150万平方英尺的分配中心。在竞争对手凯马特(Kmart)还未意识到计算机将如何辅助业务时，沃尔玛已经开始使用计算机系统来连通仓库和门店。到了1987年，沃尔玛花费2400万美元租用了当时全美最大的私人卫星网络，用以追踪库存、销售数据、打通各门店、分配中心与总部之间的信息通路。沃尔玛的分配中心，图片来自沃尔玛官网私人卫星网络的重要意义在于，它让总部的高速电脑与16个发货中心、上千家门店系统相连，收银台的每一次扫描都被记录在电脑中，一旦库存减少到一定数量，门店系统就会发出信号向总部提出进货。这个过程提高了配送的效率。类似的运作方法还在1980年代后被运用到与供应商的合作中。现在，沃尔玛有一套自己的自动化补给系统，电脑根据历史出货情况计算出订单需求，这些数据与宝洁等大型供应商的系统相连，每当库存减少到一定数量就会自动补货。这个过程的关键点在于，它大大降低了库存在沃尔玛仓库的停留时间，通过把库存成本转嫁到上游供应商上，沃尔玛得以降低成本，同时提高库存的周转率。从本质上来说，库存周转率是零售商单位时间内运用资本的效率，在本质上它建立在对用户需求和消费习惯的准确判断之上。A&P公司在1930年代以前的成功，也是维持在高周转率的情况之下，只不过当时并没有计算机和私人卫星网络的帮助，而要借助精密的账簿和人工的计算。如果说邮购市场、全国性的消费市场、郊区市场是此前零售业所发掘的机会，那么沃尔玛所发现(确切说是创新)的机会，则是人们对一站式服务的需求。1988年，沃尔玛设立超级中心(supercenter)，它不仅满足了人们的购物需求，还提供基本的生活服务。与停车场相比，沃尔玛超级中心的大小可见一斑，图片来自therealdeal.com在超级中心里，消费者不仅可以买到从家居、家电到包装食品、生鲜食品的所有日常用品，还能在这里找到银行、加油站、麦当劳快餐店等等。在后来的一些超级中心里，沃尔玛还融入了宠物商店、花园店、药房、视力保健中心、照片拍摄及冲印、美发美甲店等等。这类业态最早在1970年代末出现。当时，沃尔玛曾在原有的折扣超市基础上，增加药房、汽车服务中心、珠宝销售区。它为消费者提供了在其它超市无法享受的附加服务，而这些服务也成为了吸引客流的原因。1988年建成的巨型超级中心现在是沃尔玛最赚钱的业态，从1988年开始至今，沃尔玛平均每年在美国开出的超级购物中心超过100家，到今天，全美总共有3400多家沃尔玛超级中心，占到沃尔玛美国门店的约76%，它们的面积在6400至24200平方米。那么，这个新的竞争者Dollar General，会成为未来巨头吗？Dollar General CEO Todd Vasos称，其60%至65%的消费者来自于对价格敏感的低收入群体。而廉价也是它最大的卖点。但只是廉价，很难让它成为一个行业巨头。美国市场并不缺乏Dollar General这样的折扣社区店，Family Dollar和Dollar Tree同样是一元店，但它们是以降低服务和产品档次来实现低价，这和沃尔玛通过提升供应链效率实现低价在本质上完全不同。换句话说，Dollar General不是一个创新者。而它在价格上真的有优势吗？财经网站Motley Fool的作者曾在2012年发现，尽管Dollar General产品标签上的价格更低，但如果把Dollar General所售商品的单价(以洗衣液为例，以一盎司价格为单价，而不是一瓶)与沃尔玛相比，会发现沃尔玛的价格更优。Dollar General并不真的那么便宜，这一点在财务数据上也有所佐证。Dollar General的毛利率在31%左右，沃尔玛则为24%。它真正的机会在于提供了便利，这种便利到现在能够成为优势同样是因为电商的冲击，人们对于光顾沃尔玛等大型购物中心的需求降低。也就是说，它提供了一种更准确的服务。说到这个，包括Whole Foods、Trader Joe’s(主要市场在加州)、Wegmans(主要在美国东部及东北部城市)等在1980年代迅速扩张的全食超市，同样也是因为更精准的服务，而找到了自己的消费者。以有机食品为卖点的Whole Foods Market，图片来自gopalladio.com不过，沃尔玛未来最大的威胁可能还是亚马逊。和沃尔玛依靠自动补给系统建立起的高库存周转相比，亚马逊拥有的海量消费者数据让它可以预测(而不是跟踪)消费者的行为，换句话说，库存周转的效率也得以提前预知。亚马逊用20年的时间在美国建立了超过50个仓储中心、掌握了从仓库至消费者端的配送效率，这是电商不同于传统零售业物流规则的地方。而更重要的一点是，如同沃尔玛建立了超级购物中心这一业态的规则一样，亚马逊建立了电商的规则，对于沃尔玛和任何零售商而言，这都不是容易攻破的壁垒。低价、技术和市场都被它握在手中。亚马逊不仅是一个零售公司，还是一个技术公司。