世界超市

伴随着80后及部分90后女性进入孕产期，线上孕产护肤品牌也迎来了巨大的市场机会。家庭生活水平的提高以及女性对孕产期护肤问题的更多关注，使得孕产护肤品市场的竞争愈发激烈。在面临国内外诸多同行竞争对手的情境下，国内成长起来的部分自主孕产护肤品牌纷纷试水电商，以期在竞争激烈的市场中获取一席之地。作为拥有医药行业背景和出身的民营自主品牌，“萃芙理”怎样获取了现阶段的成功？又如何在面临国内外众多品牌的竞争中维持并提高其核心能力，为消费者创造更多的价值？萃芙理：品牌故事萃芙理，成立于2006年的浙江康诺邦健康产品有限公司(以下简称“浙康健”)的主力品牌之一。作为国家级高新技术企业，“浙康健”秉承现代植物药的核心理念，结合5G标准(GAP、GEP、GLP、GCP、GMP)制药质量管理体系，以“天然来源、功能性、中高端”母婴健康产品服务于中国妈妈和宝宝。经过多年的基础科学研究和市场调研，“浙康健”将“制药金标准”的理念创新性地应用于功能性健康食品和现代植物药妆，遵循“原料——研发——制造”的金标准，研制了一系列健康产品。2011年，“浙康健”被评为“母婴功能性健康产品浙江省级高新技术研发中心”、“杭州市信息化示范企业”、“浙江经济诚信和谐企业”、“浙江省成长之星企业”以及“全国特殊膳食标准化技术委员会企业成员单位”；2012年，公司获得工信部中小企业发展专项基金，被评为杭州市创新型企业，“君宝康”获杭州市著名商标称号；2012年及2013年，蝉联“浙商最具投资价值潜力企业”。“萃芙理”以植物凝萃为主要特色，主营孕产妇日常护肤及产后修复产品。先后取得食品、化妆品等类别卫生和生产许可，并通过保健食品GMP(Good Manufacturing Practice)审查，获得QS及HACCP-ISO22000(Hazard Analysis Critical Control Point，国际上共同认可和接受的食品安全保证体系，主要是对食品中微生物、化学和物理危害进行安全控制)质量安全体系双重认证。2011年，“萃芙理”事业部仅有员工5人，销售额50-60万；2013年，员工增加至52人，销售额增长到3000万，在天猫的“孕产妇护肤”类目中，位居第四。目前，该事业部85%的销售额来自线上，同时也在与APP合作，打造线下的旗舰店。六项修炼：创业精髓自2006年公司成立，2011年“萃芙理”事业部开始运营至今，“萃芙理”系列产品的研发、生产、销售都取得了令人瞩目的成绩。探讨这成功背后的因素，就不得不提到企业的创业理念。作为一个在中国市场经济和互联网背景下成长起来的民营企业品牌，“萃芙理”事业部CEO赵晓庆这样描述公司的基本司情——“我们现在正是，并永远是，处在创业进程中的小公司”。创业型企业，既是创始人对企业的定位和要求，也是萃芙理短短几年成长壮大的基石。胡钢亮、吕庆中、邵胜荣是企业的三位创始人，他们对企业的发展提出了这样的要求：始终保持忧患意识、艰苦奋斗、灵敏反应。正是基于市场忧患意识的鞭策，以及员工的艰苦奋斗精神，“萃芙理”时刻保持着对外部需求的密切关注，对新的需求进行灵敏反应，让越来越多的消费者熟悉并接受这一品牌，在竞争激烈的孕产妇护肤产品市场争得一席之地。作为最重要的三位创始人之一，吕庆中先生提出了创业者的六项修炼：•第一项：把握大局的能力•第二项：紧抓重点的能力•第三项：持续创新的能力•第四项：系统思维的能力•第五项：自省与自学的能力•第六项：自我控制与激励的能力在“萃芙理”事业部，六项修炼不仅是创业者的管理精髓，也成为每位员工的必修功课。六项修炼不仅可以作为方法论，指导员工的工作，也是改进系统工作和提高系统管理能力的指南针。六项修炼如同一面光亮的镜子，时刻让员工自检、自醒，及时发现某一方面的能力不足或存在的问题，并在最快的时间内有针对性地解决，通过持续学习来增强自己的能力。自主为核心：自主研发、自主生产、自主销售在创业者六项修炼的严格要求下，企业的发展呈现出自主为核心的特色。自主研发、自主生产、自主销售为企业核心竞争力的形成奠定了坚实的基础。在全球经济的超竞争时代，企业的核心竞争力越来越依赖于难以模仿及难以替代的知识资源。知识，特别是隐性知识已经成为企业最重要的战略性资产之一。企业关键知识的获得，并不能依赖于外部购买，而是更多来自内部的研发及创造。对于“浙康健”这一国家级高新技术企业而言，知识的战略性地位毋庸置疑。其主力品牌“萃芙理”的知识管理实践，正是中国政府提倡并鼓励企业自主创新的极好诠释。萃芙理的所有产品皆由企业自主研发、自主生产、自主销售。“控制良好的供应链是我们企业最大的竞争优势所在，是核心竞争力”，萃芙理运营总监吴平如是说。由于萃芙理系列产品的消费人群是孕期及产期妇女，孕产期间所使用的产品不仅关系到自身的健康，更关系到下一代宝宝的健康，因而，她们极为关注产品的安全性。针对这样的产品诉求，萃芙理品牌所有产品的开发和生产，采取了自主研发和自主生产的方式。(1)自主研发公司首席技术官(CTO)邵胜荣是萃芙理系列产品研发的主要负责人，他既是工程师，也是执业药师，曾经担任银杏叶提取系列产品的课题负责人。由其主持开发的银杏叶提取物是萃芙理系列产品的主要成分之一。邵胜荣于2007年入选省“151”人才第三层次，1998年荣获浙江省医药局“科技成果一等奖”，1999年荣获浙江省“科技进步三等奖”，2002年荣获浙江省质量协会“优秀成果一等奖”，拥有5项授权发明专利。邵胜荣不仅主张立足研发团队，自主研发相关技术，还对新研发产品的试验安全问题总体把关，没有通过稳定试验检验的产品，绝不会允许放行。自主研发和自主创新是萃芙理产品得到用户认可和选择的最根本原因，但同时，在对知识的管理上，萃芙理也并没有采取封闭的策略，而是开放性地与同行业全球领先企业、大学研究所等展开合作，在研发中也有合作创新。立足自有知识，积极获取并吸收外部相关知识，开发具有自主知识产权的产品。萃芙理的研发部门长期与浙江大学、日本资生堂集团保持着稳定良好的合作关系。(2)自主生产 对于自主研发并经过稳定试验检验的产品，为了保证其到达消费者手中时，依然符合产品设计之初的标准和理念，萃芙理并没有将产品的生产进行外包，而是选择了自主生产。在生产方式上，萃芙理采取极为严格的控制标准——不是普通化妆品的生产标准，而是药品的生产标准。三位创始人和他们的团队始终坚持“仁者良心”的原则，坚持以制药的标准生产每一款孕产护肤产品。在原料来源的控制上，萃芙理始终坚持着选择国际优质原料供应商，并均参照制药研发流程，让每一款产品的配方更科学、更适宜。同时，参照药品级GMP规范，产品均在10万级洁净车间精制而成。“我们所做的事业绝对不会违背自己的良知，在处理任何事情上我们都谨守实事求是的原则，不会走一些所谓的捷径……只要我们产品的稳定试验没做出来，哪怕这个产品已是销售很久的成熟性产品，我们的质量检验和控制人员也绝对不会放行。”这样的坚持与严谨带来的是产品质量的高标准，更是消费者对于品牌的认知和信任。“萃芙理”这一品牌在中国竞争激烈的孕产护肤品行业逐渐赢得消费者的信赖与支持。正如三位创始人所说，“这不仅仅是一份事业，做好了，更是一件功德无量的事情。”(3)自主销售“萃芙理”产品中的85%左右，是在线上售出。除了天猫旗舰店，“萃芙理”也与其他平台型电商如京东商城展开合作。线上销售的所有产品均由公司仓库直接发出，省去分销环节，降低销售成本，尽可能为用户提供性价比最高的产品。其余15%的“萃芙理”产品，与“浙康健”的另一主力品牌“君宝康”在线下实体店共同销售。“君宝康”主营婴幼儿营养强化食品和婴幼儿配方奶粉，其线下实体店直属于企业。将两个品牌在线下实体店联合销售的原因在于二者的购买群体有较高的重合度。选择使用天猫旗舰店和线下直营实体店销售“萃芙理”的系列产品，由企业仓库直接发货，而且在出库前使用扫码枪对每个产品扫码，以便销售中的全程跟踪，首先确保了市场上产品的真实性，从源头上避免了“劣币驱逐良币”现象的可能，尤其在知识产权保护并不完善、假冒产品和山寨产品不能完全从市场上消弭的当今中国。其次，线上销售过程及售前咨询、售后服务过程帮助“萃芙理”更深刻地了解消费者的需求偏好，挖掘其潜在需求，以及提供附加式咨询服务。对于消费者需求的敏感感知，是满足市场需求的第一步。只有及时捕捉用户需求信息及其变化，才有可能积极应对，将这些信息应用于产品设计、研究开发、生产制造等一系列流程，进而为用户提供更有价值的产品。微创新精神：成本控制和效率提升“萃芙理”系列产品的自主研发和自主生产既构成了企业核心竞争力的基础，也为企业中的自主创新提供了土壤。在“萃芙理”，不仅产品研发中的“技术创新”受到重视，流程和动作研究中的“微创新”同样谱写出一曲企业发展的动人篇章。科学管理之父泰勒(Frederick Taylor)在《科学管理原理》一书中，提出科学的管理理论要求企业进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，完善科学的操作方法，以提高工效；制定科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化。在“萃芙理”，对于流程和动作的研究，正是对泰勒科学管理思想最好的践行。面对竞争激烈、国内国外卖家都视为新宠的孕产妇护肤产品市场，萃芙理如何做到了自创业伊始便保持每年的盈利？“萃芙理”事业部CEO赵晓庆用简短有力的一句话这样描述：“做电商，赢在后台。”那么，“萃芙理”究竟是怎样赢在后台的？在萃芙理，每位员工都可以是创新想法的提出者。CEO赵晓庆这样告诉我们，“在企业每年末的年会上，会颁发两个非常特别的奖项——一个是‘最具创新想法奖’，另一个是‘最为企业操心奖’。两个奖项为什么特殊呢？因为前者是具有最高荣誉的奖项，后者是奖励幅度最大的奖项。”在萃芙理，每位员工都富有激情和活力，他们怀着“善于学习，乐于奉献”的精神工作，学习聆听市场的声音，并将创新理念带入工作流程。(1)不同型号纸箱的微创新，节省包装时间和发货时间在发货过程中，“萃芙理”了解到员工在包装不同型号以及不同数量的护肤品时，往往需要在不同型号的纸箱中进行判断和选择。由于订单内容因每个消费者而不同，从事包装工作的员工需要根据经验进行判断。包装箱过大，会带来包装成本和仓储成本的升高；包装箱过小，需要重新判断产品体积并进行重新包装，会带来时间的浪费，延迟发货速度，同时降低效率。为了节省时间成本和财务成本，“萃芙理”定制了明确标出不同型号的包装箱，三个级别分别为S(小号)、M(中号)、L(大号)。针对每个级别，又按照容积分为五种，分别是S1、S2、S3、S4、S5，M1、M2、M3、M4、M5，L1、L2、L3、L4、L5。虽然只是标明体积的纸箱的微小创新，但是“大大提高了包装人员的包装速度，以及发货速度，也为公司节约了成本”，萃芙理的运营总监吴平如是说，“根据阿里巴巴的数据，我们的产品，比天猫上同类商品商家的发货速度平均高出40%。”众所周知，发货速度是消费者用户体验中极为重要的一部分，尤其对于相对年轻，处于孕期或产期的消费人群。因此，这一微小创新，带来的不仅是成本的节约、效率的提升，更有消费者满意度的增加。“萃芙理”事业部CEO赵晓庆对于三年前“萃芙理”产品第一次参加淘宝聚划算时，客户对发货速度的评价仍然记忆犹新：“我最快乐的事，是团队的合作和共同努力。在第一次参加聚划算时，我们的3个单品卖到100万销售额，而且三天之内货品全部发出。当我看到客户评价‘聚划算竟然还有神一样的速度’时，那种快乐无法言表。我连续两个通宵跟员工一起发货。”(2)软件微创新，自动选择性价比最高的快递公司选择线上购物的消费者，另一种消费体验的重要来源是快递公司的服务。虽然对于天猫上的卖家而言，主要是选择和几大物流公司(圆通、申通、韵达、中通、汇通等)合作，商品质量和物流质量在理论上互相独立、权责明晰，但是对于消费者而言，其购物体验深受物流质量(如快递配送人员的服务态度、物流速度等)的影响。在天猫上的孕产护肤产品卖家中，“萃芙理品牌旗舰店”的“卖家发货速度”和“物流服务质量”评分一直高于平均行业水平40%左右。在聚划算活动日发货量数千甚至上万件的情况下，错单率始终保持在2‰以下。那么，如此高效的发货速度和良好的物流体验是如何实现的呢？在运营中，“萃芙理”通过对消费者的研究，发现在不同省份和不同城市，圆通、申通、韵达、中通、汇通等物流公司的价格不同，服务质量也有差异。针对这一客观存在的现实条件，为了达成高效低价为用户配送订单的目标，企业的信息化管理部门结合业务需求，自主研发出一套电子商务发货流程软件。该软件是能与公司的进料、销售、存货实现实时对接的管理系统，其最大创新点在于能够自动为不同地域的订单选择性价比最高(价格低、服务好)的物流公司，实现自动选择和自动化分单，将目的地相同的订单批量打出，发货时即实现流水化作业。这一有序、创新的发货流程软件由企业自主研发，既节约了大量的外购软件费用，又帮助企业在发货时省去理单和分单时间，确保了发货速度，提升了发货准确率。这样一套有序、创新的发货流程软件，为企业带来了明显的效益提升。“在改进的系统下，萃芙理的所有线上订单总共只需要3-4人发货。双十一的订单，我们第二天就能够将货全部发出”，萃芙理事业部CEO赵晓庆如是说。“而且，在大幅度效率的提升之外，这一微小的创新每年能够为企业节省成本20多万元。”“二”文化：我们一直“二”在路上“萃芙理”的微创新为其带来财务成本和发货时间的节约，也改进了消费者的购物体验，提升了其产品在行业中的竞争力。这一实践是对泰勒的古典科学管理理论在网络经济时代的极好诠释。那么，在这样一个年轻且规模不算大的企业，“微创新”是如何发生的呢？为什么“萃芙理”的员工乐于学习与分享，为“微创新”贡献自己的力量呢？这就不能不提到萃芙理的团队文化——“二”文化。自霍桑实验时代，组织中的个体所具有的社会属性就开始受到关注。个体员工被认为具有社会属性，企业的生产率不仅与物质实体条件有关，而且同员工的心理、态度、动机，同群体中的人际关系以及领导者与被领导者的关系密切相关。这一理论分析对管理实践产生了重大而久远的影响，即使在当下，对于管理实践也具有很好的借鉴意义。“萃芙理”的团队文化正是对行为科学管理理论的极好诠释。言及企业文化时，“萃芙理”的几位高层管理者都这样概括：我们的企业文化，就是“二”的文化。所谓的“二”文化，萃芙理事业部运营总监吴平解释如下：“‘二’文化是由公司几位核心领导共同提出来的核心价值观中的一个DNA。”“二”是三位创始人胡钢亮、吕庆中、邵胜荣一直坚持的理想。三位创始人自称是一群很“二”的人——“二”的人为“天”，天承理想；“二”的人为“夫”，夫当责任；“二”的人为“仁”，仁者良心。他们是怀揣理想、责任和良心，一直“二”在路上的合伙人。公司首席技术官邵胜荣这样形容企业的“二”文化——“二”就是简单、实在、富有激情，充满良知仁义……我们公司的人是很务实奋进的团队，我们所做的事业绝对不会违背自己的良知，在处理任何事情上我们都谨守实事求是的原则，不会走一些所谓的捷径……只要我们产品的稳定试验没做出来，哪怕这个产品已是销售很久的成熟性产品，我们的质量人员也是绝对不放行的。“简单、实在、富有激情，充满良知仁义”，简短的十四字，精辟概括了“二”的深层含义。除却本质的“二”，“萃芙理”的文化中，也不缺少轻松快乐的基因。CEO赵晓庆和运营总监吴平特别重视与员工的非正式交流。作为高新技术企业的主力品牌、线上品牌，萃芙理的研发人才及技术性电商人才对品牌发展起着举足轻重的作用。由于这类员工的性格往往比较内敛，为了更好地激发他们的创造性，更好地凝聚团队力量，在这个年轻的团队中，领导与员工之间没有传统上下级之间森严等级制度的束缚，“我们会在休息时间一起打乒乓球，甚至打麻将。这周末我们还要一起参加拓展训练。”“如果要我说电商之路最不快乐的事情，那就是与下属不能充分交流。电商团队内部成员之间、与上级领导之间以及与外部组织之间的交流都至关重要。如果沟通出现问题，会造成误解，形成恶性循环。”萃芙理事业部运营总监吴平这样描述。我心飞扬：萃芙理团队建设在“简单、实在、富有激情，充满良知仁义”的“二”文化熏陶下，萃芙理的团队建设也极其富有特色。“萃芙理”事业部员工平均年龄28岁，团队人数年平均增长率82%。其中在公司工作5年以上的骨干员工占员工总数的16%。怀着与公司共同创业的梦想，平均年龄28岁的这群年青人与公司的发展共奋进同甘苦。“萃芙理”事业部团队成员的年轻化，保证了团队接受新事物的速度，以及应对迅速变化的市场需求的速度。在团队建设上，“萃芙理”事业部运营总监吴平这样描述：“我们的选人原则是‘不空降，先打击，后培养’。‘先打击后培养’的模式，让每一位成员在前期工作岗位上有充分学习机会的同时，也让每一位成员接受工作过程中相应的打击和挑战，经久锤炼，具备无畏前行、艰苦奋斗的创业精神……”。“萃芙理”团队的凝聚力正是来自于这样的选人原则。每名员工进入企业之后，首先得到的是严格培训。“萃芙理”将每名员工视作组织的重要资产，给予战略性投资，严格要求，悉心指导。在培训和工作的过程中，结合每名员工的优势资源，培养后备领导力量。公司不空降管理人员的做法给员工职业晋升通道提供了极大的可能，进而大大提高了基层员工的积极性。对于新入职员工的学习培训和职业发展，“萃芙理”制定了“讲师成长计划”。“讲师成长计划”以内部培训为主，外部培训为辅，全体员工参与培训。通过培训和持续学习，提升员工的各项业务技能及职业素质。在“萃芙理”内部，鼓励讲师培养及成长，每位员工都有机会授课培训。这一传统从公司成立开始一直延续并发扬。在不同阶段，企业会组织流程完善的讲师竞聘选拔，通过竞聘选拔的讲师被聘请为专业讲师，目前整个团队已有不少于15人的专业内部讲师。培训方式多样化，有的放矢。部门培训，针对难题，同谋策划；跨部门培训，相互切磋，交流学习；公司培训，高度集中，诚挚交流；外部拓展培训，团队协作，同舟共济。这些培训既帮助员工提升了业务水平，也增强了团队凝聚力，是“萃芙理”团队建设的有力推手。展望未来：相信明天会更好华人战略管理教授陈明哲曾提出竞争分析的“察觉——动机——能力”(awareness-motivation-capability，AMC)框架，认为当一家公司采取某个动作时，肯定会引起对手回应，何时回应，只是时间问题。而竞争分析的根本在于预测竞争对手的回应，指导企业如何在进行攻势时，避免或降低竞争者的反击。运用这一框架分析“萃芙理”在中国孕产护肤产品市场的竞争，初探其成功之路，也颇为合适。“年轻、激情、活力”的销售人员在第一时间察觉消费者需求和同行竞争对手行为，在“二”的企业文化中把需求信息和竞争信息及时传递给以“二”为荣的企业创始人兼高层管理者，由这些永怀创业之心的战略决策者制定应对战略，并进一步将决策传递给“充满良知仁义”的研发、生产制造和质量管理人员，确保了应对市场竞争的充分动机和能力。在被问及是否担心国外洋品牌纷纷利用线上销售渠道，会对“萃芙理”形成威胁时，运营总监吴平这样回答：“我们完全不担心其他洋品牌进入中国市场。为什么这么有自信呢，因为我们有一群充满干劲和凝聚力的员工，有控制良好的供应链，有为企业操心的高中基层员工，还有我们简单、实在、‘二’的企业文化……”华盛顿大学奥林商学院教授Anjan Thakor曾经提出，在战略制定之前，企业应根据自身核心竞争力选择合适的“战略颜色”，合理预期战略选择之间的相互牵制力，才能实现企业价值的最大化。从中国经济新一轮发展的角度来看，中国民营企业除了继续做大，还得学会如何变得更“绿”，因为绿色代表了创新力。作为一家拥有医药行业背景、在中国互联网经济时代成长起来的民营企业，“萃芙理”，以植物凝翠为核心特色的绿色品牌，怎样变得更“绿”，其线上之路还能走多远，我们拭目以待。(来源：阿里研究院；文/杨燕 吕志彬；编选：中国电子商务研究中心)