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【B2C案例】海尔：1.0家电电商的“死亡行军”？

admin 2020-11-23 28

不搞清楚电商2.0和电商1.0的区别，海尔奔向电商之路只能是一场“死亡行军”，从国内市场看，美的和格兰仕的家电竞争都以价格战开路，西门子等国外大牌企业的冰箱、热水器、微波炉的产品价格更趋本土化，海尔则在与同行的成本竞争和技术竞争之间处于一个尴尬的中间位置。海尔首席执行官张瑞敏最近在一个论坛上介绍，去年初海尔员工数量是8.6万人，年底减少至7万人，裁员1比例为18%，今年预计再裁掉1万人。也就是说，三成的海尔员工将在两年中消失，情况异常惨烈。据有关分析，销售人员是此次裁员的重点对象。“海尔在网络布点上减掉了中间层，原来海尔形成的总部—省—市—县的渠道网络，直接变为总部—县，中间层在去年就裁剪了4000人。”著名的管理咨询专家，前和君咨询创始人之一包政老师曾经对传统制造业有一个精炼的概括。包政老师认为，中国传统制造业企业多数产品差异化程度低，因此只能依靠庞大数量的人力资源和巨型销售网络进行硬性推广。这种非扁平化的营销模式，在当前非常恶劣的市场环境中变得更加不合时宜。因此，各位看官不必莫名惊诧，接下来格力、美的裁员也是大概率事件。特别需要指出的是，海尔在家电电商的布局超越了同行，这是海尔敢于对原有分销渠道动大手术的资本。但是，从更长的时间线看，海尔的变革象一次“死亡行军”。如何减少制造业转型的大震荡值得商榷。太冷静的裁员理解海尔这次裁员，需要先认真阅读《IT经理世界》杂志前资深记者、电商报道总监刘琪写的一篇文章，刘琪目前在小米手机任职，他那篇文章的题目是《海尔的激进电商实验》。传统制造业的营销模式通常是不接触用户的品牌+批发模式，而且大量营销投入沉淀在线下，积重难返。海尔现在已经拥有了一支80后、90后懂电商的青年军，拥有了覆盖三四线城市的日日顺物流，拥有了相对成熟的C2B和O2O模式，自有网络商城的转化率大幅提高。这些都是海尔冷静地决定大规模裁员之前的“庙算”。需要指出的是，2013年海尔电商的销售额虽然增长2倍，但在海尔全部销售额中不超过4%。近十多年海尔建立的“实网”如此庞大，此次裁员可以理解为是不惜牺牲销量，对分销体系主动做大手术，未来形成以电商为主的商业模式。这里必需问，值得不值得？依然有很多传统行业的资深人士，认为电子商务就是企业清库存的“下水道”，是窜货和威胁统一价格体系的“乱源”，或者只是传统行业的补充，而不十年之内不会是未来的主渠道。这种声音在过去两年内十分强烈。但是，随着市场形势越来越严峻，国内一些巨头开始物色电商并购对象，或是象茅台准备对电商进行大投入。2014年在电商大规模布局已经是很多大企业的共识。而大企业如何做电商是今年一个热点话题。大企业首先要处理传统分销渠道问题。海尔的第一步是停止了对杂志的广告投放。第二步是把重点创新项目设定在O2O项目，把SCRM及加强与用户的交互性放在重中之重。第三步是去年和阿里通过股权交易达成战略合作，共同开发三四线电商市场。从国内市场看，美的和格兰仕的家电竞争都以价格战开路，西门子等国外大牌企业的冰箱、热水器、微波炉的产品价格更趋本土化，而格力在空调技术积累上处于领跑位置。海尔则在与同行的成本竞争和技术竞争之间处于一个尴尬的中间位置。过去若干年海尔的改革在分权方面做得很彻底，形成了2000多个自主经营体。但是这样彻底的分权，却让海尔拿不出令人印象深刻的整合性产品。从深层次看，海尔管理创新的理论基石是基于美国管理学家迈克尔·哈默等提出的“流程再造”理论，进而实施了“人单合一”的策略业务单元改革。但是，一直没有人质疑，“流程再造”和制造业经典的“微笑曲线”理论是否兼容。“微笑曲线”就象一个涵盖制造、营销、研发的大流程，而“流程再造”盯住的却是企业内部的小流程，一味追求短期的效率。在制造环节，最经典的精益管理理论强调人的创造性，这和死死盯住流程恰恰是相悖的。精益管理不断驱动企业员工发现企业管理中的瓶颈，进行持续的改良与完善。而流程再造是一个短期化、功利化的绩效考核机制，破坏了部门协作，片面强调企业内部的市场机制。海尔只是看到了速度和效率的重要性，却忽略了多快好省中，“好”才是企业的核心价值。“好”的产品和用户体验需要时间的沉淀。片面追求效率，索尼就是海尔的前车之鉴。张瑞敏先生特别强调企业和用户之间的零距离。但真正的零距离，不仅仅是互联网带来的连接零距离，更深层的是心灵的零距离。企业既是功能体，也是共同体，以海底捞为代表的企业将企业做成了共同体，却创造出绝佳的用户体验。实际上，海底捞的产品优势并不突出，而员工却创造了奇异的磁场。海尔的问题是太冷静了。2.6万员工的裁员竟然先在理论上说服了自己。错误的理论必然导致错误的实践，而各种因素的集合导致海尔的代价付出的太大了。太内向的变革海尔的企业创新似乎主要围绕着管理创新这个主线，而略显内向化。例如，联想通过对IBM和摩托罗拉的并购，成功提升了品牌形象。海尔除了对三洋的子公司有一些小规模并购，近年来很少通过并购杠杆去解决“微笑曲线”的品牌提升问题。从企业管理咨询外包看，华为也大胆引进了IBM作为战略咨询顾问，对研发等流程进行了梳理。而海尔则是立足于自己去创新管理流程，自己去不断试错。当然，海尔的流程再造恰好和电子商务大潮产生了共鸣。这一点加强了海尔的“理论自信”。一线电商很多是充分授权，管理扁平化，C2 B或小而美也成为了流行风。应该肯定的是，海尔电商化比很多传统企业走得更远，理解的更深。但是柔性供应链、模块化生产加上日日顺物流，不等于真正形成一个平台化、开放的商业模式。总体看，海尔是一个有高度而内向的企业，按照自己独有的思路去适应快速变化的互联网世界。其实，华为、联想或者说传统制造业都有类似的问题，闭环优化是传统制造业的基因。但是，内向化基因在海尔身上似乎显得更加突出一些。华为和联想和人力资源和经营理念上都更加的国际化。很难想象，张瑞敏先生会象杨元庆一样去在产品发布会上展示自己的私人爱好，朋友圈。海尔有高度，但不等于只能仰望。这是一个超级扁平化的世界。而内向化的企业会显得高大上，特精神贵族。而实际上，管理世界的语言是一种通行的语言。乔布斯没有提出什么惊世骇俗的管理理论，但是产品却震惊了世界。平凡、外向的管理，可能是最好的管理。因为世界需要的是沟通和务实。太有高度是常人达不到的标准。太危险的电商1.0电商1.0的公式是：供应链+小数据+营销推送+隐性补贴+重资产+客户服务。可以肯定的是，电商2.0和电商1.0在形式和内容上迥异。除了在交互性这一个环节上，海尔电商主要是电商1.0模式。电商1.0模式中，因为要强化极速供应链，线下的分销渠道似乎变得多余。从供应链到用户的“直通车”成为了1.0电商的一个大妄想，并且在不计成本不惜代价的想实现这一个目标。从电商2.0的角度看，一切资源都是可以充分利用的。O2O从本质看，不是消灭线下的资源，而是让线下资源发挥其最大的价值。2.6万员工及有关渠道是海尔的资源，而不是臃肿和多余的东西。不搞清楚电商2.0和电商1.0的区别，海尔奔向电商之路只能是一场“死亡行军”，不断压缩线下资源，盲目加大线上资源的投入。现在应该认真学习一下Uber，甚至是易到用车。他们已经开始踏进电商2.0的旅程。企业裁员虽然是经济周期下行的常态。但是，互联网经济的常态却不是裁员，而是物尽其用，人尽其用。

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