世界超市

乔布斯曾说：领袖和跟风者的区别就在于创新。创新，一个经常被提及的话题，却因为它不断变化的本质让人们始终琢磨不透。上一秒新奇独特的视角下一秒就人手一份，前一天无人问津的想法转眼间炙手可热， 这就是创新化腐朽为神奇的奇妙能力。想让公司保持持续的活力，除去新鲜血液的注入和新兴领域的探索，还有不断坚持创新。对于创始人而言，如何以不变的内核应万变的市场?麦肯锡的创新要领为我们提供了八大法则追求、选择、发现、变革、加速、规模、延伸、动员， 希望对你有所帮助：众所周知，对一个制度完善的公司来说，创新难上加难。一般来说，这些公司更善于执行而非创新。其中大多数公司都是通过优化现有业务，而非颠覆性的创意来取得成功。尽管对大型公司来说，创新十分困难;但像美铝公司(Alcoa)、发现集团(the Discovery Group)和美国航天局阿姆斯研究中心(Ames Research Center)等大型机构，依旧不断坚持打破传统。那么创业公司能从这些经验中学到什么呢?我们进行了一项研究，与全球众多行业的 300 多家公司及 2500 多名高管开展深入访谈、研讨会及问卷调查。通过这一研究，我们找到了这个问题的核心。我们发现，如果一家大型公司在产品、流程或商业模式的创新方面表现优异，那么这家公司或多或少具备以下八个基本属性：从左至右分别为：追求、选择、发现、变革、加速、规模、延伸、动员创新是一项复杂的，需要共同为之努力的工作，因此我们需要一套统筹全局的方法以构建、组织和鼓励创新。我们将上述的八个基本属性分为两组：前四项具有战略性和创造性，有助于判断和优先更可能蓬勃发展的条件;后四项在于不断推动创新，创造足够价值以提升整体绩效。肯定的是，没有一个固定的万能法则能确保成功。但根据我们多年的客户服务经验，上述八个要素与我们研究成功创新案例之间存在强有力的因果关系。我们坚信，如果创业公司学习了这些要领，并根据自身能力、文化和风险承受力加以应用那么他们极有可能可以获得创新上的成功。一、追求肯尼迪总统 1962 年振臂高呼：十年内登上月球，前所未有地激发出了全国的创新之潮，成为一个高效的催化剂。但在企业环境中，口号本身不足以激发创新。企业需要量化一个增长的创新目标，并将其明确列入未来战略计划之中。这个创新目标必须远大，管理者才会将创新投资纳入业务计划之中。我们的经验表明，如果管理者可以使用其他风险较小的策略，他们将会(相当理性地)使用这一策略，而不积极创新。然而，只有定量的创新追求是不够的。我们还需将目标份额下放至相关业务的所有者，并以绩效考核和时间表的形式逐级分配任务。 如果不这么做，公司中就可能蔓延不作为的情绪，或让员工们认为创新事不关己。例如，一个大型北欧农业合作社 Lantmännen，面临的挑战就包括有机业务增长不足，缺乏创新方向。管理层制定了公司愿景和战略计划，以及与之相关的财务目标：核心业务增长 6%，新有机业务增长 2%。为了推动创新项目发展，这些量化目标分配到相应的业务部门，最后到达具体的产品小组。每个正在发展的创新项目都必须清楚展示出，该项目如何有助于实现其类别和市场中的增长目标。实施该战略后，Lantmännen 合作社成功推出了几个新品牌，年增长从 4% 上升到 13%。事实上，合作社进入市场后四年，就成为预加工食品的市场领导者，并在这个市场上创造了一个新的高端分支市场。对于更习惯于传统方法的经理来说，这些绩效参数乍看之下令人不快。然而，如果 CEO 不采用绩效考核的方式来评估所有管理层人员对创新的贡献，那么创新计划在提出之后可能就无法继续进行了。二、选择新鲜的，创造性的想法是无价的。但对许多公司来说，更难的是选择支持和发展哪个想法。 选择一向是创业公司发展进程中的重大难题，投身下一波增长似乎过于冒险，因此公司往往止步不前，直到激烈的竞争迫使公司进行艰难转型，但这个时候就晚了。创新注定是充满风险的。想从创新中获得最大收益，我们不仅要排除风险，更要学会管理风险。 没人知道最有价值的创新点会在哪里出现，进行地毯式搜索也显得不切实际，因此管理人员必须为机遇设立一定的边界条件。要识别和规划机遇范畴，应该考虑到从未来的愿景到战略布局的方方面面。优先考虑这些因素，有利于公司评估是否有足够的信心以投身最有价值的机遇。在这个过程中，公司应该启动更多的项目，并在发展预期不足时取消掉一部分项目，才能最终实现小部分项目的有效投资。 例如，RELX 集团在每个主要客户细分市场都会开展 10 到 15 个实验，通过每年的创新资助，每个实验获得约 20 万美元的起步预算，随后其中一两个将会收到更多的资金支持，而其他的将被叫停。RELX 集团的首席战略官 Kumsal Bayazit 说：最难的事情之一，就是选择舍弃的时机。如果你有一连串的想法，事情将简单得多。定义了机遇范畴之后，公司需要更高的透明度，才能掌握员工开展的工作;公司的管理流程，也需要不断评估投资组合的预期价值，时间和项目对于整体投资组合的风险，此外还要评估其整体构成。没有一个适用于所有情况的单一组合，大多数成熟的公司往往会犯错。三、发现创新还需要可操作的独特见解这种见解能让客户眼前一亮，并创造新的产品类别和市场。人人都想当天才，但不是每个人都可以成为天才。幸运的是，除了依靠创造力之外，其他方法也同样可以推动创新。要寻求创新，我们可以系统有效地审查三个方面：一个有价值的待解决问题，一个能够推动新解决方案的技术，以及能够产生资金的商业模式。 我们认为，几乎每一个成功的创新都需要综合上述三个要素。能够有效收集，综合和碰撞这三者的公司，成功率往往是最高的。开发洞察力会帮助公司突破自身的界限。 洞察力和合作伙伴关系，这些都是创新的命脉。在此我们不讨论这个问题，因为它已经老生常谈了。可以补充的是，这种开发是不断更新迭代的，积极使用这些原型可以帮助公司继续学习，测试，验证和改进他们的创新。此外，我们坚信，如果没有包含本文中描述的其他要素的完全开发的创新体系，无论其洞察力生成过程多么高效，大型组织都不太可能成功创新。四、变革商业模式的创新将会改变整个价值链的经济模式，使利润更为多元化，进一步修改交付模式。 成熟的公司必须先于技术驱动的初创企业重塑商业模式。为什么大多数创新系统都强调推出新产品?其实原因在于，大多数大公司不愿意改变其核心业务模式，直到一天，公司面临威胁。这时候，我们只能祈祷，改变还为时不晚。行业内的领先公司以多种方式解决上述问题。他们在市场情报中更好地分离信号与噪音;他们为现行结构之外的新业务提供另外的资金来源;他们不断评估公司在价值链中的地位，仔细考虑哪些商业模式可能为优先客户群体带来价值;他们资助核心业务之外的的试点项目和实验，避免人们狭隘地定义公司的属性;他们对新兴价值主张和运营模式进行压力测试，以应对竞争对手的相应策略。亚马逊就是一个成功案例，通过解决客户和供应商的新兴需求，亚马逊将自己的业务扩展到新的商业模式之中。事实上，这个公司已经将许多供应商纳入客户群体，为其提供了越来越广泛的服务。在这方面另一个表现出色的公司是《金融时报》，他们正在实验新的商业模式，以应对日益增长的媒体数字化。2007 年推出了订阅模式，从而革新了广告客户和读者的关系。《金融时报》董事会成员和 B2B 总经理 Caspar de Bono 说：当时我们的策略与大众所接受的普遍策略恰恰相反。在印刷品全盛时期，《金融时报》的 80% 的收入来自印刷广告。现在，一半以上的收入来自内容部分，而三分之二的订阅都是以数字订阅进行的。五、加速在许多大公司中，都存在阻碍创新的强大抗体。但我们需要知道，许多颠覆性的创新实际上源于出格之举，这些举动成功地绕过了公司的早期审批流程。不过，我们还是要保持一定平衡：管理体系必须时时加以检查，但营销的迫切需要也不应该破坏职能间的合作、持续的学习周期以及清晰的决策途径。要取得成功，公司也可以在早期不断与客户交流意见，避免内部沟通不畅，模糊主张。 要达到最初预想的创新目标，公司需要克服立于最初想法和最终用户之间的障碍。CEO 需要聘请善于交际的管理者负责项目，管理预算、投放时间和关键参数。另外，项目团队需要真正实现跨职能协作，不仅是纸上谈兵。这意味着成员们需要齐心协力，付出足够的时间，以确保在每个职能的成功之外，还能够达成整体项目的成功。职能间的协作可以帮助用户参与整个开发过程。在许多公司，营销团队的工作是满足用户的兴趣，而开发团队的工作，在于不断发展产品，并帮助确保最终结果符合客户的预期。但是，上述的职责往往无法落实。另外一些公司认为，在新产品出现之前，消费者不一定知道自己想要什么。这可能是真的，但客户起码能够肯定自己不喜欢什么。项目团队如果能够迅速获得并运用客户反馈，就能更迅速、更高效地产出良好结果。六、规模一些产品，如奢侈品，注定是针对细分市场的。另一些产品，如社交网络，则可以投放全球范围。明确地考虑某一理念的适用范围，有利于确保投放恰当的资源，明确涉及的风险。有时看起来，扩大规模是更安全的选择，却会成为死路一条。例如，当 TomTom 在 2004 年推出首款触屏导航时，该产品上架后就抢购一空。到 2006 年，TomTom 的便携式导航设备系列每年销量达到约 500 万台;到 2008 年，年销量已跃升至 1200 多万台。TomTom 首席执行官兼联合创始人 Harold Goddijn 表示：比起手机，我们的市场渗透率上升更迅速。虽然 TomTom 通过明确解决消费者问题，选择广泛运用的技术组件，取得了初步的成功，但快速扩展对于产品的持续成功仍然至关重要。Goddijn 补充说：管理现金和业务和保持质量，这些看似冰山一角的部分，我们都投入了加倍的努力。七、延伸在短短几年的时间里，几乎所有行业的公司都意识到，创新需要外脑。 人才和知识的流动越来越超越公司和地域的界限。通过获取他人的技能和才能，成功的创新者为投资于创新的每一分钱实现了成倍的效益。以这种方式，他们加快创新，发现新的方式，为客户和生态系统合作伙伴创造更多的价值。然而，与外部合作伙伴的合作不仅仅是为了发现新的想法和见解;这样的合作还可以共享成本，找到更快的路线将产品推出市场。一个最著名的例子是，苹果首款 iPod 的组件在几乎完全由其他公司开发，通过有效管理与这些外部伙伴的合作，苹果公司得以在九个月内，将初始概念转化为可销售的产品。美国航天航空局的阿姆斯研究中心不仅与国际伙伴合作，如立陶宛，沙特阿拉伯和瑞典等国家一起发射联合卫星，其合作伙伴同时也包括诸如 SpaceX 等新兴公司。高绩效创新者致力于开发提供上述优势的生态系统。 他们努力成为首选的合作伙伴，如此才更可能收集到最好的人才和想法。此外，有效利用外部网络的公司，会充分了解创新过程的每个阶段最需要的东西。八、动员领先企业如何激励和支持员工的创新行为?最好的公司会设法将创新融入其企业文化中。公司会重视文章中开头提到的内容：设定追求的目标，在创新，战略和绩效之间建立紧密联系。当一家公司制定创新相关的目标并确定市场空间时，员工的眼光也会更加专注于这些。重点在于促进协学习和实验。公司必须帮助人们自由地分享想法和知识，有时公司会在同一个地方开展不同类型的创新项目;审查项目团队的结构，确保新鲜血液的注入;确保团队从成功和失败中吸取的经验教训;即使最后项目没有成功，也要认可员工的努力。大公司要将自己重塑为领先的创新者，并不容易。太多的固定程序和文化因素会妨碍到他们。对于那些勇于尝试的公司来说，创新的成功需要依靠多年的努力。任何想进行创新的公司，都应密切研究并适当学习成功案例。作者：经纬创投(ID：MATrixpartnerschina)