世界超市

1901年，沃尔格林从芝加哥一个家庭作坊式的小店开始，历经百年，成为全球最大的药品零售企业，这其中，不乏令人惊叹的漂亮数据：
1、自创立起年年盈利，创造了连续100多年的盈利神话，且业绩超过英特尔、通用电气、可口可乐及默克公司等世界著名企业;
2、仅在美国就有8173家连锁药店，80%的美国人家附近8公里范围内，就能找到至少一家沃尔格林实体店;
3、药店每年处理的处方达8亿张。
更耐人寻味的是，在互联网来袭的当下，传统企业发展困境重重，一方面是面临转型难题，另一方面是借O2O大风发力线上，却因环节上的痛点难以形成闭环，反而走到了“重灾区”。反观沃尔格林，这个历史悠久的典型的传统企业，却以转型在医疗电商领域上演着一段商业传奇。
因痛点而生
每个走进沃尔格林大药房的人，都会产生一刻迟疑：这到底是超市还是药房?
拿洛杉矶地区沃尔格林大药房旗舰店举例。宽敞洁净为其次，亮点在细微之处。药房内，不见一致排开的药品货架，呈现在眼前的，是即时制作的健康餐食，现场加工的新鲜水果和寿司，现场榨汁、煮制咖啡及自助式新鲜酸奶供应，顾客享用时，店主会热情款待。奇妙的是，药店还有冲洗照片和美甲服务……
透过洁净的玻璃橱窗，店外屋檐下，顾客在一个点着火炉的露天咖啡馆里，享用着在店内购买的咖啡和零食。
由于大部分药品必须凭处方购买，于是，沃尔格林把药库设在药店最里边柜台处的一个封闭空间内，顾客只需把药方递给柜台内的药师，便可在旁边一个舒适的等候区休息，通过电子屏提示的信息等候取药通知即可，用药说明会有专门的药师面对面为顾客服务。
为了方便不同国家的顾客，药店提供了多至15种语言的药品说明在线翻译，并将打印好的说明书随着药品一起送到顾客手中。
这样的体验，或许跟美国药品零售市场致力于适应消费者不断改变的需求息息相关，沃尔格林的形象从销售药品及相关健康产品的店铺，成功转变为提供专业药学服务的一站式购物场所。
但将时间倒回到100多年前，沃尔格林却是另一番景象。
最初的沃尔格林药店，前身是芝加哥顶尖药剂师布拉德先生开的一个药店。1901年，沃尔格林先生以工作人员的身份花费6000美元，收购了这个药店。这家位于芝加哥博文大道和丛林小屋一角的药店，一直面临着一个严酷的现实：生意惨淡，生存艰难。
眼见着店内昏暗的灯光、残缺不全的商品库、恶劣的服务态度……
沃尔格林先生制定了一个新的游戏规则：改善店内照明，以新颖、明亮的灯光设计为客户提供一个温馨的购物环境;货柜走廊一率拓宽一倍，营造舒适的购物空间;优化和丰富商品品类，且首次引入日用百货类商品;降低商品价格，保证合理的利润;要求店员适时地向客户问好。
从药商到健康服务商
沃尔格林先生对市场的敏锐嗅觉，使得沃尔格林不会只是一家传统药店。
20世纪20年代，美国实施禁酒令，顾客只能从沃尔格林购买处方威士忌，于是，沃尔格林借此机会发明麦乳精，麦乳精的生产与销售为沃尔格林的发展创造了辉煌，药店得以迅速扩张，5年时间达400多家。
即使到了今天，药店都在存在一个现象：顾客需要亲自到药店，等候药剂师配好药，再取走拿回家。但在20世纪中期，沃尔格林就发明了一套称之为“两分钟到位”的服务：当顾客打来电话，药师会重复用户的姓名、地址及药物名，同步记在纸上，迅速递给旁边的助手，当药师和顾客还在继续唠家常时，助手已经把药配好，并送到了顾客家门口。
二战之后，沃尔格林以开放式购物作为零售业发展方向，在美国中西部地区建设自助性开放式药店，以取代柜台性服务药店。
事实上，沃尔格林一路不停拓店抢占市场，在最高峰期，几乎每16个小时就有一家沃尔格林药店在美国开业。与此同时，沃尔格林最关键的战略，就是从零售药商向健康服务商升级，这一点，主要体现在两方面：
其一是加强商品品类的拓展和服务;
美国作为医药分家的国家，药店处方药销售占有举足轻重的地位，与之相应的是，沃尔格林药店处方药销售占据了总销售额的60%以上，同时，药店大众化商品种类齐全，日用品、食品、饮料、化妆品等。让人称奇的是，药店首创网上洗相服务，客户可以通过上网上传相片到沃尔格林移动应用，1个小时后，便可在最近的沃尔格林药店取到相片。
近几年，新鲜的预加工食品是沃尔格林经营拓展的新品类，尤其像三明治、沙拉、快餐这类随取即行的商品，及日式料理的现场制作，都是它的大卖点。
随着美国人们消费观念的变化，商店的类型界限逐渐变得模糊，30%的人选择去药店买杂货和注射流感疫苗。而消费者首选的五大零售商分别是塔吉特、沃尔玛、沃尔格林、CVS药店和好市多。
其二是深耕医疗服务，将药师推到关键岗位。
一直以来，美国药师的现状让人堪忧，他们因繁重的日常工作，少有时间与患者进行交流。而沃尔格林要改变的就是，减轻药师的负担，压缩他们在配置处方上的时间，从而为患者提供更多的药学服务。
由此，沃尔格林把处方交由区域性的处方配置中心处理，并尽可能将配置处方、录入信息、核对数据及打电话与医生沟通的事务性工作，转移到药店之外，比如，家里。这样一来，乐于与患者直接沟通的药师在药店里工作，每天负责与患者打交道，解决他们的问题;而那些不善此道的药师则完全可以躲进处方处理中心，或留在家里工作。
结果是，与一般每周要工作60个小时的药师相比，沃尔格林的药师一周只需工作30—40个小时，药师在自由灵活的工作同时，满足顾客的个性化需求。
医疗电商
沃尔格林目前主要的业务包括社区连锁药店和线上业务。也就是说，这家百年老企面对转型，其中的一个战略是涉足医疗O2O。
从这片领域纵观国内， 2013年下半年以来，国内医疗O2O领域涌现出两类创业者：
一类从互联网切入，逐步向医院渗透，以患者为中心;另一类从医院切入，逐步向医院外延伸，以医生为中心。
可发展至今，无论哪种创业者，都或多或少面临了盈利模式不清晰、数据障碍难以逾越、资源分布不均且使用效率低、监管政策不明、用户体验差等痛点。一家真正提供解决方案——集连接、智能和体验的在线医疗电商屈指可数。
那么，沃尔格林如何破解难题?
很重要的一点是，沃尔格林以提高线下到店人数为主要目的，是紧密的O2O联动，而不是单纯的B2C或B2B销售。
分析沃尔格林电商成功的原因，主要来自于三个方面：
1、美国政府部门食品药品监管政策的支持
由于监管体制完备，美国食品药品局(FDA)鼓励有资质的公司在网上提供药品销售服务，其中包括处方药销售。
2、 线上线下全渠道零售模式的成功打造
沃尔格林药店的数量成长很快，其主要通过直接新开药店的方式来实现店面数量的增长。从2000年到2014年初，沃尔格林的店面数量从3000家直线升至7761家。
这些庞大的下潜到人群居住社区的门店，使得沃尔格林不得不不断扩大线上渠道。
2011年，沃尔格林以4.29亿美金，收购了美国第一大医药电商网站drugstore.com。目前，沃尔格林拥有Walgreens.com、DuaneReade.com、Drugstore.com和Beauty.com等电子商务网站，还拥有10个APP和移动网站。
3、 先进的信息技术强化企业管理和服务
在沃尔格林开发的社区医疗服务APP里，不仅整合了会员积分、处方药管理、店铺导航、促销信息传递等常规功能，还开通了与远程医疗提供商MDLive合作。
用户可以通过沃尔格林网站或者APP，获得MDLive的线上面对面远程医疗服务，每次医疗访问服务的价格是49美元。比如，用户可以基于自身状况在Breakthrough Behavioral(2014年被MDLive收购) 上选择一位有执照的专业医师，跟他约定时间会诊;可以通过专业分类、地区等条件筛选专家;也可以发布想要探讨的问题与医生互动，来确定合适的专家人选。
这样的方式，使沃尔格林遍布美国50个州的用户，都可以通过网络获得行为治疗服务。
而且，不管是哪种交易，沃尔格林能让消费者以最快速度完成：APP接入Apple Pay，消费者可以一键支付。
可以看到，沃尔格林将实体店、网络和手机三种渠道统一起来，打破时空限制，不断上线新技术，逐渐打造成苹果一样拥有自己商业生态圈的电子商务公司。同时，沃尔格林通过不断收购与合作，来实现用户从线上诊疗—用药咨询—送药到家的服务闭环。
自2013年起，沃尔格林利用线下实体店，实现了线上线下全渠道零售模式，医药交易额达到716亿美元，大于亚马逊的整体交易额。
这样的“百年基业”，于阿里巴巴、1号店等互联网出身的企业来说是遥不可及的，但对于传统药店来说，却是一个值得借鉴的楷模。