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【淘品牌研究】小虫：为何“出淘100天”？

admin 2017-10-20 53

用产品说话、从粉丝需求出发这或许就是杨玲要给出的答案，也是现阶段小虫赖以生存的秘密。 衣服不是工艺品，为什么一定要追求完美呢？ 这是小虫创始人杨玲常常被员工们问到的问题。在一大波网红店面前，定位高端的小虫在销量上并不占优势：对面料和品质的执着，使得工艺成本增加，而客单价的增加会直接影响销量。 但这并不妨碍小虫依然俘获了200多万粉丝，成为一家三金冠的淘宝店。为了寻找到最好的面料，杨玲可以花费几个月、不惜代价满世界找供应商，对品质的高要求甚至带动了一批代工厂提高生产标准。 正因如此，2005年开店至今，小虫是淘宝集市较少主营高档女装的店铺，也是淘宝网女装类目老牌TOP中至今仍然坚挺的商家之一，勘称高客单、多粉丝、强粘性的神店始祖。 而在刚刚过去的2016天猫双11狂欢节上，小虫不到两个小时便突破去年全天2000多万的交易额，紧随网红店铺之后排名淘宝ifashion女装第十名，并在客单价上遥遥领先。 用产品说话、从粉丝需求出发这或许就是杨玲要给出的答案，也是现阶段小虫赖以生存的秘密。 联姻传统服饰品牌 初开店时，位于深圳的小虫（原名小虫米子）店铺就崭露头角。由于很多国际大牌代工厂驻扎于此，小虫便从拿原单货品起家。之后，依托地域优势和高端的定位，店铺很快吸引了一群有消费能力的粉丝。 创始人杨玲是最主要的买手之一。一开始没有过多的服装经验，她的选品标准就是款式创新、面料优质。之后妹妹木木的加入，为小虫打开了更多思路。 在涉足供应链之前，小虫模式简单易复制。2014年之前，小虫90%以上的货品都来自市场渠道，拿货－拍照－上新周期不过半个月，即使是每年最大的促销活动也只要提前20天准备货品。这种模式很方便，一年可上新几千个款式，却没有企划和库存压力。杨玲告诉《服饰绘》。 2009年，小虫的年销售额即破亿元，全年业绩常驻淘宝服饰类目前五名。 但硬币的另一面，拿货模式缺乏企划基因，恰恰也成为小虫日后转型难的根本原因。环境正在发生变化。市场款式的雷同，以及不具价格优势，让小虫在经历最初的黄金时代之后，开始面临发展的瓶颈。 而此时，拥有一定品牌积累和强供应链支持的线下品牌大肆向线上渗透。一些有着敏锐嗅觉的淘品牌开始寻找新突破，它们率先开始通过资本介入，或通过并购完成品牌布局，来提升产品设计能力、实现供应链体系及公司化管理。 2012年5月，韩都衣舍收购了素缕；2013年初，茵曼并购初语，并共享茵曼的供应链和营销渠道，设计和运营则完全独立进行；与此同时，裂帛收购天使之城和Lady Angel，后者的年销售额达到2 亿元； 买手制起家的小虫亦在寻求出路。 在一次活动上，杨玲认识到广东骆驼服饰有限公司创始人万金刚，双方几乎一拍即合，第二次见面时便达成了合作共识。2013年10月，骆驼斥资亿元控股小虫60%股权，双方试图形成优势互补，完成资源整合。 一个是深耕线下多年又成功转型线上的户外品牌，另一个为主打高端欧美风的女装淘宝店，两者的联合听起来并不搭调。但传统服饰品牌的注入，逐渐为小虫引入品牌运作的经验。 内部大变革正在发生小虫开始真正从作坊式的小淘宝店转向系统的公司化运营。 首先是人员扩张，新建团队。在骆驼的帮助下，小虫逐渐建立起商品企划部、质检部和新媒体部等，公司一下子从80人增加到180人。为了弥补小虫运营上的短板，万金刚也曾一度派遣资深运营加入小虫团队。而有了资金的加持，小虫还将办公地点搬至位于深圳蛇口的万海大厦，吸纳更多电商人才。 两个完全不同的商业基因碰撞在一起，会产生怎样的化学反应呢？小虫的转型之路，注定会充满坎坷。 小虫与文怡推出联名品牌WENYI X CHONG 为什么要出淘100天？ 小虫的2014年过得并不轻松。因为压力过大，所以才停了100天。杨玲向《服饰绘》坦言。 品牌化运作势必要告别拿货模式。为了逐渐实现从买手制转型为自主设计，小虫重金聘请线下女装品牌的设计总监，组建了20人的设计、打版部门。他们按照原先品牌商品的套路，每月设计约200个款式，并在公司内部开产品发布会，让员工投票确定款式。 企划流程看似开始运转，但最根本的现实是自主设计的款式卖不出去。最主要的问题是不了解消费者的真正需求。本来希望设计师团队能够整体规划产品，但是一个公司的灵魂还是店主本身，风格需要店主来把控。最终，设计师款无法带动销量，销量仍然需要依靠买手款。 另外，日益膨胀的组织架构，也让杨玲在管理上力不从心。尽管仍然有一定的年销售额支撑，但事实上人效低，公司缺乏管理。从2014年10月开始，她有意让自己慢下来，店铺上新逐渐走向精细化，频次和款量皆相应减少。 2015年3月，杨玲决定裁减设计部门，并开始在内部酝酿出淘100天的策划，于4月正式闭关内修，店铺暂停销售。 很多消费者和业内人士对此不甚理解。彼时，小虫每月销售额为千万级别，关店意味着流失大量粉丝和收入，为何不在开店的同时完成品牌升级？对此，小虫店铺负责人柴利丽解释，想要集中精力反思产品，整合供应链，并让粉丝看到小虫的决心。 而品牌升级的第一步，就是让原先的供应链走到幕前。 此前很少出差的杨玲开始了一次次出走，将平时看款的时间用来参加各种展会。2015年初的一个纱线展览，成为了小虫全面转型、重新开业的关键点。 她曾心动于一款全成型针织衫，但无奈价格高昂，寻找供应商未果。无独有偶，在这个展会上，杨玲碰到一个正准备从日本进口全成型机器的工厂，老板恰是小虫粉丝，在对方的引荐下，她顺利结识到这款针织衫背后的源头供应商日本岛精公司。 100天之后，8月18日，小虫联合施华诺世奇、日本岛精、意大利百年纱线品牌Loro Piana等合作商，推出全成型无缝针织等新概念产品，并重新定位品牌为个性品牌＋品质女装，以区别大众品牌及网红品牌。当天上新老客占到90%，销量排名第一。 而为了进一步提高生产优先级，以及更好地控制品质，小虫还在这一年入股了一家工厂，并先后与30多家工厂建立深度合作关系。 海岛棉系列便是小虫第一款自主完成从面料企划到最后成品销售的产品。在杨玲看来，这款来自加勒比海群岛上的原料蕴含独特的产地文化，能为粉丝带来新的着衣体验。但同时它基本被日本和欧洲供应商垄断，引进中国并不容易。 认定这款面料对于小虫粉丝的价值，杨玲花费近两个月时间找到了意大利海岛棉供应商，再委托国内一类工厂生产。而在寻找的过程中，企划部已提前对款式形成规划，在完成打样、审版、生产后正式上线，售罄率达到90%以上。 做设计师联名平台 如果说2014年是团队磨合之年，2015年的转型是对这一机制运作的考验，那么2016年则更趋于完善。 如今，小虫的大商品部配置相对完善，包含三个部门：开发部、货控部和品控部。开发部主要包含设计师及买手；货控部关注商品流向，承接营运和生产，决定补单的时间和数量，控制经销存；品控部保证对品质的控制，跟进工厂的工期，监督工厂做货的情况等。 2016年初，淘宝服饰负责人唐宋向所有卖家传递了两个重点：一要内容化渠道运营，二会重推年轻人的社区iFashion，进行了多种内容化的尝试，直播、看图购、潮流志、微淘……而小虫选择将内容做得更深，它开始尝试联名品牌。 9月12日，小虫与美食畅销作家、主持人文怡推出联名品牌WENYI X CHONG，为每一件成衣配以穿搭卡片，借力这一拥有近500万微博粉丝的KOL，初尝社群电商的玩法。 美食畅销作家、主持人 文怡 但事实上，这一计划足足被搁置了近五年之久。早在2010年微博最火的时候，木木便与作为小虫粉丝的文怡建立了联系，当时即提议放弃拿货，自己找供应链生产，但并没有引起足够的重视。 直到去年年底，两方面原因促成了这次合作：首先，小虫已经开始尝试改造供应链，具备了一定的商品企划能力；其次，网红经济崛起，作为微博大V，美食达人文怡的形象开始延展至生活家，穿衣搭配必然是重要组成部分。之后，在木木的再次引荐下，才有了9月秋冬产品的第一次尝试。 据柴利丽透露，文怡线产品推出后，秋冬上新产品的客单价能达到1500元左右，复购率则为45%－55%。这得益于从图片、文案、款式到营销都提前一个月预热，另外文怡的图片转化率比一般产品更高。 紧接着10月29日，WENYI X CHONG联名品牌再次携手由知名鞋履设计师周仰杰带领的GML设计师团队，特意为双11打造了一款零点首发的8厘米手工高跟鞋。WENYI X CHONG联名品牌携手知名鞋履设计师周仰杰打造高跟鞋 与小虫、文怡联名，周仰杰正是看中其对工艺的执着和匠心精神，而借着这次合作，小虫本身也逐渐将品类由高端女装延伸至鞋类。 对于小虫来说，转型之后面临的最大问题是，工厂拿货相应降低了款式的丰富性。因此，类似联名文怡、周仰杰，设计适合粉丝的款式，搭建多元化的买手平台，或许是小虫的主要发展方向，也是现阶段弥补设计力量不足的有效途径之一。 在削减掉原先冗余的设计部门之后，杨玲对设计师有着自己的衡量标准。在她看来，小虫的定位为高端欧美风，因此全职设计师一定要在国外留过学，并且能够平衡个人风格和大众化，主要职能是寻找当下流行趋势，并自己修改、设计款式。合作联名设计师则一定要有创造力和设计感，并且与小虫的风格、元素有交叉感。 目前，小虫产品渠道已经从原先的市场拿货，变为工厂选款，能进一步降低成本，提升品控，这一比例占到约80%，而从面料到款式自主生产的商品，占到20%左右。 小虫的下一步？ 我最近压力特别大，70后不会玩营销，很羡慕现在的网红获取流量的能力。开店11年始终以产品为王，最大的问题还是不会管理。 作为店铺的灵魂人物，杨玲毫无疑问是一名优秀的买手，以至于万金刚当时合作的条款便是创始人绝对不能离开公司；但作为公司管理者，杨玲或许还远远不够。 除了文怡线的延宕，早在2009年，小虫与天使之城创始人在上海见过一面，讨论习惯拿货模式的淘宝C店的未来出路。木木当时即提出虫窝制造的概念，试图打造自己的产品和品牌，但双方并不看好，认为涉足供应链端太重了。 直至多年后，小虫不得不涉足供应链，但仍然无法形成稳定的订单量、与供应商建立稳定的合作关系，产品看似单价高，但是倍率和议价能力都很低。 因此，杨玲开始向更上游的供应链改造，从面料囤货到款式设计，实现闭环。由于没有经验，小虫在看到好的面料时会情不自禁下单，当后端产品开发未能跟上时，便在面料上积压了较多资金。 杨玲清楚，这是一种买手心态，看到好的东西就想要买，而没有一个长期的企划方案，从来不会过问数据和财务，这是我最大的问题。 如何养成企划习惯？这或许是小虫亟需解决的问题，需要更强化商品部在企划层面的标准化流程，提前对产品作好规划，并与供应商深度合作，减少屯料风险。 而同时，小虫仍将不断寻找优质供应商，进一步减少供应链成本。 在商品部经理李征看来，小虫几乎从不担心上新的售罄率，但是担心能不能及时翻单，每次翻单的压力最大，提前翻单无法预测备货量，反之就会影响用户收货时间，而这一些的基础是保证产品品质。 目前，因为很多纱线面料需要提前定制，工艺比较复杂，小虫的翻单时间一般需要30天以上。此外，还有第三方质检、运输等时间。 对于小虫来说，粉丝的强黏性和强购买力自然是称道之处，但下一步亦任重道远。

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