世界超市

2011年中闪购网站Fab一跃成为美国增长最快的电商公司，30个月后情况急转而下，Fab被卖，卖掉价格仅是它融资总额一小部分。Fab共融资3.2亿美金，是美国闪购领域除Zulily外融资最多的公司。这两天，Fab创始人和CEO Jason Goldberg终于撰文陈述了Fab死因。以下是我们的翻译简写。这篇文章包括Fab和Fab子公司Hem的时间轴，以及我学到的东西，我还会说到：这些经历如何影响了我今日的决定。首先，闪购是指通过Email和App内提示，促成消费者的日常交易，它模式和亚马逊靠"消费者需要某种东西然后搜索"不同，闪购会向消费者推送购物信息，用这种方式，闪购每年产生60亿销售额，而沃尔玛年销售额是4800亿。现在来看看美国闪购行业情况：2007-2014年间，美国在线闪购公司共融资超过13.5亿美金，7家融资最多网站是：Zulily：母婴领域，融资3.9亿美元，2.5亿通过IPO获得，1.4亿通过风险投资获得。现在，归QVC所有。Fab：设计领域，融资3.2亿美元。现由PCH International所有。Fab分公司Hem由一家Vitra支持的投资集团所有。Gilt：奢侈品，融资2.7亿美元。现归Saks 5th Avenue母公司所有。One Kings Lane：家居用品，融资2.25亿美元。现归Bed Bath & Beyond所有。Ideeli：品牌服饰，融资1.07亿美元。现由Groupon所有。Haute Look：品牌服饰，融资4000万美元，现由Nordstrom所有。Rue La La：品牌服饰，融资2200万美元。现由Kynetic(曾用名GSI Commerce)所有。以上7家没有一家还在独立运营：一家IPO；2家以高于融资额的价格出售(Zulily和Haute Look)；剩下的 5 家，从风险投资角度来说，都彻底失败了。Fab六年急速增长，迅速崩溃下表是Fab的主要时间轴：增长期(2011年中-2013年中)2012是Fab第一个全年，这一年，我们营业额是1.12亿美元，2011年是1800万美元。当时，我们有1000多万注册用户，我们基本就是王。但我们不是。我们误以为自己建立了一个可规模化模型，这个模型可以实现全球统治，通过多个收购进军欧洲，而也正因为这种错误的自信，我们当时以5亿美元估值融了1个亿美金。我们违反了融资的一个基本规则：只有在你找到Product/Marketing fit后，你才应该去融一大笔钱。当时我们的确已实现高增长，但还没完全把它变成一个高度功能性的执行模型。也就是说，我们还没有实现从创新到执行力的转变。这对现在的独角兽和独角兽投资者是非常重要的一课：在你成为独角兽前，最好有一个可持续、可重复、可扩展的商业模式，并高效率运行。这其实应该是常识，但如果你看看有多少独角兽还在寻找这个商业模式，你肯定会大吃一惊。我的意思是：Fab不是Uber。我们没有一个可高度规模化的运营计划，以及一个可一个个市场去复制的执行手册，我们模式的要点：需要高密度的人、库存和仓库。如果我们在全球化扩张前能先把重点放在如何让Fab在美国市场盈利，Fab的故事可能会完全不同，结局也很可能乐观得多。2012年底，18个月大的Fab已如日中天，但我们没有完成1.4亿美元的年计划销售额(想想看：它之前一年是从1800万美元直接上升到了1.12亿美元！)，我们砸了非常多钱在网络营销、电视广告和国际扩张方面(大概花了现金流的30%，和团队的1/3时间)和仓库上。这时我们需要一笔巨大资本注入，以使2013年能继续增长，也就是说2013年初，公司董事会在考虑两种可能：(A)蹲下，紧缩开支，专注美国市场，把目标利润定在1.5个亿美元的销售额上；(B)维持原目标：年增长率必须达到100%，以及实现全球扩张。这时，只有一个人为(A)路径辩论，其他所有人，包括我，都想推动火箭前行。(对有抱负的独角兽和投资人，这是另一点提示：当董事会有个不断喊停的人让人很烦，但与其暗暗希望他退出，不如听听他是怎么说的)。在2013年第一季度销售业绩特别好之后，我们就碰壁了。当时，我们试图融资3亿美金来支撑当时两大洲的库存和仓库，我们缩减营销来保留现金流，销售业绩急剧下降。独角兽陷入困境(2013年中-2014年中)2013年6月，我们以9亿美元(后下调至8亿美元)估值融资1.5亿美元，对一个创立才两年的品牌，这应该是巨大成功。但我们事实上需要3亿美元才能继续原定的计划，还有那些我们已开始的投资。2013年6月，Fab成为一只新独角兽。当时有人给我打电话说恭喜，但我的真实感觉呢？我只觉得恶心。这轮晋升独角兽融资后，我试图再融资1.5亿美元，但没成功。然后，我采取了一些正确做法，通过欧洲的一轮裁员和美国的三轮裁员，控制烧钱率。三轮裁员后，13年底北美员工数从400人减少至85人。我们削减了在Marketing上砸的钱，并试图简化业务我们缩小了产品范围。但这不过是死循环，唯一好处在：我们减少了烧钱率，但企业仅仅是在挣扎，它正在失去价值。再回首，这个阶段我最后悔。当我猛踩刹车，可真的太难了，我没有成功。我过早关注削减成本缩小范围，没有退一步和董事会制定一个方案来保留股东价值。这里，大家都说：削减要快速和彻底。我不同意，我觉得应该是聪明、有计划、在别人帮助下削减。当时，我没有向董事会寻求足够帮助，没有让我的执行团队足够参与决策。我毫不留情解雇了我最忠实的同事、最好的朋友，同时也与我联合创始人决裂把公司的核心精神、核心文化和主要目的弃之不顾我应该让他也参与解决这件事情。如果我在这段时间采取了不一样的做法又会怎样呢？没人知道。但我真的很希望当时我慢一点、让更多聪明人参与进来。从Fab到Hem，再到最终结束2014年中，Fab销售额直线下降，公司依旧亏钱，还背负1000万美元低利率的第三方债务。我决定卖掉Fab品牌，把精力放在新兴个人品牌Hem.com剩余资源上。我们想为现有投资人创造些价值，Hem是我们最后一搏。2015年初我们把Fab卖掉。我搬到柏林，这样可以离设计和制造团队更近，Hem开头不错：产品漂亮，利润很好。它和Fab那种一飞冲天式的发展差得太远了，2015年底，Hem年销售额2500万美元，我们还需要700万美金的融资，但Hem才是盈利的。2016年 2月，我们把Hem卖给一个投资集团，Fab-Hem的故事就此结束。由于保密条款，我不能分享任何收购案细节，但我可以告诉你：没有一个投资者回本了。六年时间，我们创造了数百个工作岗位，又让这些人都失去了工作。我失败了。我们应该庆祝失败吗？风投界有个概念：庆祝失败。某种程度上，庆祝失败的确有用，但我同意Ron Ashkenas对创新性失败和执行力失败之间的区分。我们应该庆祝创新性失败：即我们试着发明创造的时候出现的失败。但我们不应该庆祝执行力失败：这意味团队表现不够好、公司没能从创新模式转换到执行模式。Fab就是这种情况：由一个超棒的点子，变成一个创新网站/App，成长为快速发展的生意，却没有一个可持续性的模式，因而失败。没理由庆祝Fab的失败。从个人角度看公开失败面对失败没有轻松方式。失败糟透了，巨大的失败更糟。你会很孤独，大家都恨你。你的员工恨你，投资人也恨你。新闻说的都是你，业界避开你。这就是生活，得到这样的后果，学着面对。在公开失败方面，我最近看到的最好建议是亚马逊的Jeff Bezos说的：如果你想做有趣的事情，你必将受到批评，若你无法忍受批评，就压根别去做新奇有趣的事。他说的是接受公众批评，但我觉得，在公众失败方面也一样受用。关于疗伤谢谢所有参与Fab+Hem的人。从这样一段经历中恢复需要许多时间和经历，有些伤疤，可能永远不会愈合。在一个人一生中，创业是最感人也最痛苦的经历之一，在创业战场上，我们无法把生意和人分开：所有事情都跟创始人、员工和投资者有关。上亿美金，跨几个领域的策略、数不清的收购案，缺乏一致的执行力，这些导致情况更不稳定。我们员工为公司付出了一切，我希望每个人都能从这段经历中学到东西，也希望他们能从整体上看待自己在Fab的经历。至少有15家创业公司创始人是Fab和Hem之前的员工，这让我很骄傲。数百个在Fab里历练的人作为打工者，在不同程度上开始个人和职业的成长。投资者给了我们信任和资金。一些人投的是自己的钱，还有很多人代表个人和机构向我们投资。我的伤痛无法用言语传达，我知道很多投资人还在善后。我很抱歉，不管是公开还是私下里，这句话我都说过很多次，现在这种情况有一部分是我的决定造成，只要还有人受伤、需要听到这句话，我就会一直说下去。反弹和重建每个创始人在失败后都应该经历一段灵魂拷问，该问的问题包括：我的失败可以避免吗？我当时能不能做些什么来创造价值或保留价值？对我来说，创业是真的吗？如果必须重来一遍，我愿意吗？我从这段经历里学到了什么？这段经历告诉我，就我个人来讲，我擅长哪些方面？另外哪些方面需要提高？大家还愿意跟我重返战场吗？他们应该这样做吗？还有人愿意投资我吗？他们应该这样做吗？Fab失败后不久，我做了一件事：想象自己是创始CEO，给自己一张成绩单。我和几个一起工作过的人讨论过我的自我评估，这些人包括：联合创始人、董事会成员、团队成员、教练、投资人、我丈夫这样我就能确定：在个人成长道路上，我没有落下什么。为避免将来的失败，我要么自己学着更专业地规模化运营，要么激励别人为我做这件事。我知道自己擅长启动公司，但不太擅长运营。在接下来几年，我要么大幅度提高弱点，要么双倍加强优势，把规模化钥匙交给别人。独自作出这个决定，是成功的一半。想明白对于失败过的创业者，我的建议是：磨炼那些你真的很擅长的东西，回归基础继续做这些事。证明给你自己和其他人看，你依旧拥有那些技能，这些技能可以带来正面影响。找到一件东西，让这件东西提醒你：你依旧擅长一些有价值的东西。同时，你要更认识到自己弱点，否则可能重蹈覆辙。停下来，离开聚光灯一段时间。在Fab和Hem经历中，我很幸运还有Hem那一年。2015年，我逃离Fab聚光灯和美国创业界，逃到柏林，放低姿态建立了Hem。Hem的那一年让我能恢复一下，试着为投资者挽回些价值。最终，Hem还是不堪Fab的重负。Hem继承了Fab复杂的资本结构(5轮融资中超过100位投资者，估值过高)和商业结构(全球至少15家子公司)，还有Fab的债务。想想你要跟你创业团队解释，公司90%股权已经被预分配，还有3亿美元的清算优先权，动不动就有原来那家公司之前的支出，要和自己创业团队解释这些，是很难的。Hem末期，我最大的认识就是：在我对Hem的某些好感到自豪时，它依旧深陷在Fab的坑里。【相关阅读】中国电子商务研究中心互联网+智库系列丛书之《互联网+：海外案例》对100个海外案例进行解剖(试读：www.100ec.cn/zt/hwal)，海外案例中包括电商、品牌、移动、社交、零售、O2O、物流、金融等领域，汇集了Amazon、Newegg、Flipkart、ebay、ShopRunner、Warby Parker、Zappos、Zady等海外案例。该书由中国电子商务研究中心曹磊、莫岱青编著，在全国新华书店、全国机场中信书店，以及天猫、京东、当当、亚马逊中国、淘宝等各大电商平台上发行。本书特别适合有志于互联网创业的人士阅读。