世界超市

中国的零售永远都有机会，消费者一直在变，消费习惯也将不断养成。只要抓住时间差，顺应消费升级，就可以赢得下一个零售的窗口机会。这是一个受制于人，断腕求生的故事。张良伦创立米折网，做淘宝返利起家，后发展到导购业务，年佣金收入过亿。看起来形势大好的时候，因为淘宝联盟风控系统误伤，导致米折网当月佣金被冻结。张良伦感觉自己的脖子被别人拎着。贝贝网创始人兼CEO张良伦成或者败不是由你的努力决定，而是由别人决定。这是我最不能忍受的地方。这件事深深刺痛我，它是压死骆驼的最后一根稻草，哥们我真的要转型了。眉毛浓密，鼻梁高挺的张良伦靠在软椅上，操着南方口音，音色沙哑，吐字清晰，告诉新经济100人。2014年4月，贝贝网上线，半年后交易额破亿。2015年，贝贝网交易额40亿元。关键节点一：从非标品切入1986年出生的张良伦，是阿里巴巴的产品经理，2011年拿了20万元天使投资创办米折网。贝贝网CTO郁佳杰是他在阿里巴巴的技术搭档，和张良伦一块创业，搭上电商爆发的便车，米折网交易额快速增长。但是，郁佳杰回忆，当时团队充满焦虑，上游电商巨头的政策经常变化，政策一变，米折网自己体验好的功能，难免夭折，用户体验并不掌握在自己手里。2013年，形势急转直下。淘宝封杀导购网站，导购网站纷纷上演出淘记，美丽说、蘑菇街均是在2013年下半年基于自己的导购网站推出电商交易平台。张良伦也可以在米折网基础上做闭环交易。米折网移动端上线，不到一年时间，流量就超过PC端过去两年多的量。不过，张良伦决定另起炉灶做一个移动电商。米折网沉淀下来的大量数据为他提供了决策参考，除了服饰、鞋包、3C以外，母婴产品正成为下一个增长点。张良伦没有采取激进的方式转型，他抽调了极少数的人员组成小分队试验。直到单月交易额过亿，才决定要投入全部精锐。2014年8月，上线4个月的贝贝网拿到来自高榕资本、IDG的B轮融资1.5亿元。高榕资本创始合伙人张震说：母婴电商发展潜力巨大，特别是二胎政策在当时呼之欲出，市场上没有明显的领先者。张良伦团队对电商的理解比较深，学习能力及执行力强，这从之前米折业务后发先至就可看出。和唯品会一样，贝贝网采取了特卖模式。米折网早期实验过特卖模式，但不顺利，后来看到其他平台做得不错，米折网又捡了起来，独立招商选品，但最终交易还是放在第三方平台，一时间流量增长显著。这是时间点的问题：特卖模式在移动端才具有更大的爆发力。通常母婴电商切入市场，是从标品奶粉纸尿裤做起，通过低价促销，很容易把交易额做上去。但是，从红孩子开始算起，10年来没有形成一家真正的母婴电商大公司。张良伦认为奶粉纸尿裤价格透明，用户粘性低，是典型价格敏感产品，很难赚钱。他决心要从非标品做起，从童装切入。非标品的难度远远大于标品，但只要沉得住气做下来，价格空间够大，壁垒自然就能形成。抓到痛点、快速规模化、必须盈利、形成自己的护城河，这是张良伦给自己定下的四个目标。流量和货源，是贝贝网首要解决的两个问题。贝贝网流量初期依靠米折网导流，用户量增长还算可观；货源是当时要突破的关键，要让供应商快速进来，并能带来性价比高的商品。贝贝网一方面尽量去工厂拿货；另一方面，则是把米折网时期沉淀的一批母婴供应商转了过来。最开始的供应商都是张良伦自己在跑。他带着招商的同事去温州、湖州产业带，参加协会活动，积累行业人脉。两个月下来，大大小小跑了几十个供应商，温州当时有一个比较大的童鞋品牌，算是业内的意见领袖，张良伦跑了很多次希望他能进来，一直没有成功。倒是有一些品牌带着支持一下的态度放了一批货，张良伦也不要佣金，还补贴流量进去。他说：关键还是销售量的增长，让整个传统行业看到这个平台的崛起。基于对米折网的信任，国内最大的童装品牌巴拉巴拉很早就入驻了贝贝网，但之后暂停了近一年时间。张良伦也能理解：一个一年卖几十亿的品牌，在他这一个月卖几千块钱，不符合商业逻辑。直到2015年4月贝贝网运营总监姜莹莹加入后，这种情况得到改善。为树立巴拉巴拉的标杆作用，姜莹莹首先调整其货品结构，使之更契合贝贝网用户；然后敦促对方保证新款及时上线，与天猫旗舰店同步；同时，姜莹莹通过前台将资源定向推送给巴拉巴拉。一方负责流量，一方负责转化率，很短的时间内，销售额大幅增长。永远在和时间赛跑，随着用户流量不断引入，张良伦希望快速实现品牌的规模化。2014年下半年，贝贝网联合创始人兼COO柯尊尧组建专门的招商团队。品牌要规模化，柯尊尧明确了三个方向：第一是来自米折的品牌，逐个攻克；第二是各地的产业带，童装协会、玩具协会，五花八门的活动，柯尊尧都去参加，形成圈子，全面突破；第三是一些知名品牌，点对点地长期打攻坚战。半年时间，品牌量从柯尊尧接手初期的几百个，迅速增长到两三千个。品牌扩张速度快也带来鱼目混珠的问题像同款商品以不同品牌重复铺货。买手团队不断通过抽样和神秘顾客购买，最后直接到厂家去学习。2015年初，张良伦清退了一千多个不合格商家。在贝贝网交易量不错，却突然被下线，被清理的商家与贝贝网发生冲突，有电话投诉的，也有上门找麻烦的。哪怕交易量下降，他(张良伦)也坚持做最主流的人群、最主流的品牌。柯尊尧说。目前贝贝网SKU非标品占75%，标品25%。关键节点二：增加自营业务价格战能够引客，但做大规模的关键是留客。创业者的护城河很重要，把非标品做起来后，拓展新业务时有更大的空间。老业务贡献现金流的同时还能提供很好的用户存量，让贝贝网可以继续去进攻新业务。张良伦说。价格战是任何一家电商都会使用的手段。有些品类，不愿意打也得打，不打就没有交易额，各种压力也就随之而来。对于贝贝网来说，像奶粉、纸尿裤这些品类占的比重并不大，压力相对要小，可以用其他品类反哺。如果每天都在关注仓库里的纸尿裤、奶粉，那贝贝网永远在想的都是下个月如何比这个月卖得更好。没有交易额就促销，这是行不通的。张良伦选择了自营做奶粉、纸尿裤。自营是他做过的最艰难的决定，纠结了整整半年。他从阿里巴巴出来，团队也多为阿里巴巴出来的，本身做的是平台型公司，骨子里没有自营的基因。但张良伦现在认为：这其实是自己给自己的一种心理设限。工作经验不过两年而已，都没有做过什么，怎么知道自己不能做呢？有员工在其他电商网站上买纸尿裤，尽管贝贝网平台上也有售卖，问其原因，贝贝网不是自营，不够放心。这让张良伦痛下决心。先从标品的自营入手，然后拓展到一部分热销的非标。先从跨境自营开始，再拓展国内品牌。决定要做了，张良伦的思路很快清晰起来。平台型供应链找到代理商就可以了，但是自营供应链尤其是跨境的，需要直接联系品牌方。柯尊尧当时负责跑国外的供应商，忙的时候，五天在欧洲跑了十几个城市。刚开始谈的时候是先全额付款再发货，后来是付一半，现在统一改为供应商预先付给贝贝保证金，货款分两次结清。选仓也是一个问题，从最开始的广撒网到后来聚拢做大仓，不断提高集中化效率是关键。目前贝贝在欧洲、香港都设有仓库，国内的保税仓设在宁波、杭州和广州。仓储面积单仓1万平米左右，总计近10万平米。配送主要和物流公司合作，总部和总部直接对接，资源配置效率更高。目前单仓处理能力在一天10万单以上，跨境商品库存周转稳定在1个月左右，国内商品3周以内。2015年，贝贝网全年交易额40亿，其中自营占比10%左右。2016年，自营业务占总交易额20%以上，奶粉纸尿裤占一半以上。自营还是开始得太迟了，张良伦反思道。刚开始做的时候没有策略，什么好卖，什么毛利高就开始自营了，但其实是错的。应该从消费者的角度出发，像奶粉纸尿裤这些品类是适合自营的，有些品类则不一定合适。贝贝网投资人、新天域投资部董事王蓓评价张良伦执行力和学习能力极强。我和他经常在深夜探讨一些业务方向尝试的问题，他总是以『给我一段时间，我来交答卷』来结束我们的对话。而每次，他都特别守时地把市场深入分析及项目进展的结果反馈给我，推进速度令人惊讶。前一段时间，贝贝网自营业务上线山东大樱桃的预售。第二天，公司前台全部被樱桃塞满，顺丰快递员从上午到下午都忙着送樱桃。当员工主动在微信群里分享贝贝网上的各种自营链接时，张良伦知道，这件事情成了。关键节点三：找到高水准人才当你还在十亿水平的时候，你要去找能操盘百亿的人；当你在百亿水平时，你要找能操盘千亿水平的人。张良伦说。贝贝网最开始引进一位运营总监，对方平薪过来，当时内部还觉得工资好高。当尝到优秀人才的甜头时，张良伦一发不可收拾。贝贝网营销副总裁蒋雨辰2015年9月加入，就赶上了双十一，当时公司没有专门的品牌团队，也没有专业的广告公司服务。张良伦和他两人连续两个晚上讨论所有创意，落实到声音的每一个抑扬顿挫。之后，在选择品牌代言人时，蒋雨辰筛选所有明星艺人，根据品牌调性、粉丝分类、用户人群匹配，甚至南北差异沉淀下三四个，再在贝贝网平台上做用户调研，定下了刘涛。从调研、洽谈到签约，一共7天，刚好赶上了《芈月传》开播。郁佳杰(左)张良伦柯尊尧(右)2016年3月8日，贝贝网自营业务迎来第一次大考。所有员工加班加点，也完全不够，严重时一个星期都没发出货。最后实在调不到货了，一个一个地打电话给用户，取消订单，直接退款赔钱。销售额的稳步增长关键还是在老客，而维持老客的持续购买，靠的是好服务、好产品和好运营。以发货时间为例，做平台的电商自然比不过做自营的，供应商为什么要先发你的货？贝贝网服务体验中心副总裁李洪俊来自京东，2015年9月举家南迁，加入贝贝网。当时贝贝网的自营业务上线不足两月。李洪俊收集用户投诉发现：第一是商品质量、第二是物流、第三是售后。三者无一不是平台型电商公司的痛点。之前有商家卖过期的巧克力，体量还不小，李洪俊直接把这家商家给砍了。内部还有过不同意见：只是一个商品出问题，是否需要将整个商家砍掉？为了解决物流的投诉，李洪俊走访了大量商家，物流问题分前后两个部分：商家未按时发货和物流公司配送不及时。对于商家而言，不可能出现有货不发的现象，问题主要还是库存周转。大环境不景气，商家没有充足的资金囤货，周转的时候很容易出现断流。李洪俊不断和商家博弈，提高备货量，一定程度上缓解这类问题。配送上，李洪俊砍掉大量小的物流公司，跟据数据监控结果，和延误率低的物流公司签战略合作。贝贝目前两套体系并行：一套自营、一套联营。自营的部分从供应、物流、售后均由贝贝网把握；联营的部分，一方面贝贝希望商户无限趋近自营水平，另一方面，通过制度标准、规则，与快递公司形成战略合作，保证服务的质量。目前，贝贝网平台的发货时间已经控制在24小时以内。对于联营的供应商，假货是一定要杜绝的：一方面，国内的品牌没有授权，贝贝是不卖的。张良伦尽量和上游的供应商合作，越是靠近源头的货源，它造假的风险越高。另一方面，贝贝网有非常严格的赔付机制，只要出现一次假货，就会直接冻结货款，并清除出平台。贝贝网也有质检团队，除了审查样品，也会伪装成用户进行购买。2015年，国内母婴行业全面爆发。据Talkingdata统计，2015年与母婴行业相关的投融资项目是43个，金额超70亿，其中母婴电商的投资项目是12个，投资金额在23亿以上。早期母婴行业内各家公司都有自己的独特之处，张良伦极力补足自己的短板：全球购、自营供应链、社群等，知耻而后勇很重要。有一群帮你去探索方向的同行其实挺好，而最终马太效应的受益者一定是集大成的公司。我从来没想过做小而美的母婴电商公司，我要把所有东西集大成于贝贝。2016年6月，贝贝网宣布完成D轮1亿美元融资，北极光创投和新天域资本领投，高榕资本和今日资本跟投。此时，贝贝网月活跃用户1000多万、日活跃用户200万。图片来源：视觉中国今日资本连投贝贝网三轮。今日资本创始人兼总裁徐新找上贝贝网的时候，已经把整个母婴市场扫了一遍。第一次见面就聊了九个小时，张良伦给徐新最大的印象是说话速度快，逻辑思维强。他的骨子里是有创业的基因的，天生就爱倒腾生意。徐新说。张良伦进大学就想办法折腾生意，倒卖二手自行车、二手手机，后来是代理MP3、MP4。他发传单推销生意，发现效果不好，2004年自学代码做了一个网站，把所有商品放上去，这是他和电商的第一次接触。他从农村一步步走出来，生活一开始并未给他那么大的格局，需要他自己不断突破已有框架。现在，他的野心更大了。贝贝网的第一阶段，是打造成母婴人群消费的首选入口；第二阶段，是围绕25-35岁的女性人群，成为一个家庭消费的入口(贝贝网现有非母婴产品占比35%)。而最终的愿景，张良伦希望，贝贝网成为下一个移动电商的入口。移动互联网带来的巨大红利，孕育了这批兴起的移动电商公司。手机的屏幕是有限的，用户想要的是精选。中国的零售永远都有机会，消费者一直在变，消费习惯也将不断养成。只要抓住时间差，顺应消费升级，就可以赢得下一个零售的窗口机会。张良伦告诉新经济100人。电商的格局目前是阿里巴巴和京东双巨头。中国人需要一个万能的淘宝，但同样也需要不同垂直品类的入口。张良伦希望自己能成为其中的一个入口。