世界超市

一个创业公司，寿命还不到10年，已经三易其主，被称作电商吕布，放眼中国电商圈乃至整个中国商界，如此奇葩的公司，也只有1号店一家。中企哥在这里大胆的预言，京东应该是1号店最后一个金主了，不出意外的话，1号店会是下一个易迅。当然，至少值得1号店骄傲的是，中国平安、沃尔玛、京东集团，它的历任金主老板，都是响当当的知名企业。在这里，中企哥想好好较真的是，一家公司创业8年，一直在亏损从未盈利过，何以连续被巨头看中，却又被巨头转身放弃？1号店的魅力和魔力究竟是什么？这笔买卖，京东是赔了还是赚了？被巨头爱慕又抛弃的1号店作为一家公司，1号店至少有一个罪过，那就是不赚钱，这个罪过最终毁了它不赚钱的企业拿着股东的钱耍流氓，股东只能把它抛弃。用食品和日用百货作为主要品类的1号店，诞生伊始，就注定了其电商鸦片的人设，并保持到了终局。首先，食品和日百，所谓线上商超，电商化的难度最高，天猫和京东也是最后才进入这个品类的。这个品类SKU多，客单价低，但是仓储和物流成本奇高无比，订单越多亏损越大。2010年，1号店创始人于刚上电视的经典名言是：如果用户需要，一包盐我们也要送到家，彼时电商行业同行的观感是：这个人疯了，这种赔钱生意怎么做得下去？2009年的电商圈，客单价高，仓储配送成本低的品类都已经有人在做了：图书有当当，3C有新蛋和京东，于刚和刘峻岭都想做电商，左思右想选了食品和日百。随后，两个没有真正操盘过电商的人，很快就陷进了这个可怕的品类里面，把自己拿来创业的几千万都烧光了他俩对产业和资本都缺乏思考，都没料到网上商超这么费钱，如果就此关门大吉又太丢人了。于刚就到处找钱救他的公司，可惜他运气不太好，创业正赶上金融危机，VC们集体捂紧钱袋子。2009年中，1号店创下了创始人最快失去控制权的记录，创业还不到24个月，于刚把80%的股权，以8000万的价格卖给了中国平安。当时的平安希望寻找一些场景做场景化的金融。关于于刚在高尔夫球场说服平安入股，此后，平安的集团采购为1号店的GMV涨势做出巨大努力。沃尔玛拖入局。这种近似阴谋论的说法，中企哥是不认同的。因为食品和日用百货固然有1万个缺点，但是却有一个极具诱惑力的优点任何巨头都不能无视：购买频次高，复购率奇高无比，因此，它的引流能力，提高客户留存的能力，简直是3C和图书这样的品类无法比拟的所以，才说食品日百近似鸦片：越做越亏，想做只能大量烧钱，别无他法，但是用户爱得不行。平安接手又放弃的理由其实很简单：2009年开始，中国电商进入了融资烧钱的军备竞赛时代，1号店的GMV和用户量虽然高速增长，但是变成了烧钱黑洞，而场景金融什么的还没有眉目，身为一个国企，平安撑不住了。2011年，沃尔玛中国想要尝试电商，他们在食品和日百的采购方面是有优势的，认为自己接盘1号店是有希望做起来的。然而，沃尔玛毕竟是一家零售企业，对于每一分钱的亏损都十分敏感。沃尔玛入股之后，1号店的KPI就变成了减少亏损，然后，1号店放弃了地域扩张而选择了品类扩张，失去了进军北方市场然后扩张到全国的机会。从2011年到2015年，1号店彻底延续了沃尔玛中国抠门的作风，大量租用仓库，2015年，自营300万SKU的1号店只有不到30万平米的仓库，而以精打细算著名的亚马逊中国都还有90万平米。实际上，沃尔玛身为线下零售巨头，去做电商当然不想再造一个京东来革自己的命，他想做的是链接线上线下：比如某些城市不到十万人，开大店不划算就开一个小店，1号店作为网络陈列，然后用户可以线上下单线下提货。可惜，从2015年沃尔玛全资控股1号店至今的1年里，这个目标显然连影子都没有。2015年，1号店被沃尔玛全面控股之前半年，1号店方面的人告诉中企哥，沃尔玛对1号店没有什么业务支持，即便在采购方面也没有，最多在干线物流上面有一些帮助。一家24K的外资企业和本土创业公司的结合体，就像一座空中楼阁。另外，2015年GMV在200亿左右的1号店，依然不赚钱。被沃尔玛控股还不到1年的现在，1号店又被抠门的沃尔玛抛弃了。京东应该是它的最后1任金主了，一家不赚钱的公司，财务投资是没有价值的，战略投资的话，除了京东，整个中国不会再有其他公司需要1号店了。京东吞针1号店这盒鸦片，于刚和刘峻岭吸不起，平安沃尔玛都吸不起。创业12年，同样一直在亏损从未见盈利的京东能享用吗？首先，食品和日百品类，对京东是有战略价值的提升购物频次，客户留存，甚至可以用它来引流：毕竟单个货品价格低，先把客人拉来再说，零食牛奶买多了说不定顺手就买台冰箱。但是，刘强东早就知道食品日百品类的魔力，2013年就开始在这个品类重金投入了，为了这个品类还特意在2015年投资了永辉超市，以加强供应链的能力。反观1号店，它的SKU和京东高度重合，一如当年的易迅，京东并购它，意义在哪里？京东的核心诉求当然是增长，它的GMV已经连续5个极度增速下滑：2015年Q1为99%、Q2为82%、Q3为71%，Q4是69%，到了2016年Q1，这个数字只有55%。京东一直给自己贴的标签就是高成长型企业+战略性亏损，GMV的高增速近乎是它最美好的故事，当这个故事触礁，市场马上开始恐慌：京东的股价已经比峰值下跌超过40%，并被华尔街三大评级机构降级，一家12年不盈利且GMV增速持续下滑的公司，还有多少故事可以刺激市场？金融、云计算、智能硬件……这些都太遥远了，远不如提升GMV来的快。目前，1号店自营仍然是沃尔玛来结算，未来，1号店和京东合并报表，京东的GMV应该会有一大块增长，亏损也有了更多理由，京东的自建物流也能降低食品日百的物流成本。但是，食品日百仍然是一个赔本赚吆喝的品类，1号店也是个深度亏损的公司。京东愿意接下它，如同当年从腾讯手里接下不赚钱的拍拍和易迅，换来了微信一级入口中企哥认为京东一定从沃尔玛手里获得了重大利益，目前我们能看到的，是沃尔玛的供应链和采购资源，有了沃尔玛的入股，京东的食品日百供货应该更有保障。不过，一家24K外企如何和一家24K本土公司合作呢？所以供应链未必是重点。也许京东和沃尔玛之间还有其他故事，不过我们不得而知罢了。在上海张江高科科技园园区北侧，有三座小楼，是壹药网的总部。这里距离1号店在张江的办公楼仅一墙之隔。壹药网是中国第一批获得国家食品药品监督管理局颁发的《互联网药品交易许可证》的合法网上药店。成立于2010年7月。2015年8月6日，壹药网CEO陈华对外确认这是他在壹药网工作的最后一天，几天前，壹药网董事长于刚刚召开全体员工大会，宣布回归。最近一个月，于刚连续成为张江科技园内两家公司换帅的主角，只是一出一进，角色不同。2015年7月14日，随着大股东沃尔玛全资并购1号店，于刚和刘峻岭作为1号店的创始人，清退所有股份，确认离职。曾经说出像爱护自己眼睛一样爱护1号店品牌的于刚，创业未半，就失去了对1号店的控制力，也只有另择出路继续其创业之旅。从1号店到壹药网，于刚的电商情结没有变，只是这一次，从阿拉伯数字1变成了大写的壹，从悲情男主角变成了超人归来。如今的于刚，已经不是7年前那个为了推广1号店，只能带着太太站在地铁口发传单的人，而是手握大笔资本的真正资本家壹药网曾是1号店的一个频道，沃尔玛控股时，于刚和刘峻岭从1号店收购过来，与1号店没有任何股权关系。至今，壹药网已经独立融资数轮，于刚和刘峻岭始终掌握控制权。除了壹药网，近日，于刚个人又以2000万美元入股香港上市公司卓尔发展。这样大手笔的布局，于刚绝对不差钱。在中国，从一个职业经理人到真正的资本家需要几个步骤？于刚的逆袭，只用了1个月吗？事实并非如此，从2008年至今，他用了整整7年。借力1号店，于刚在50岁的知天命之年实现了人生逆袭。但是，他一手创立的1号店，并未能完成同样的逆袭。如果我们把刘强东的京东和马云的淘宝视作中国电商第一阵营，那么之后的于刚(1号店)、王治全(库巴网)、卜广齐(易迅网)这些2006年之后出现的后来者都曾经试图冲击或者接近第一阵营，但最终功败垂成，创始人最终都卖掉公司挂印而去。在过去的7年里，1号店甚至没能成为一个全国性的平台，也未能在它一手创立的网上超市这一商业模式上建构足够的壁垒。相对于今日诸多草根创业者，于刚和其伙伴刘峻岭都有着显赫的世界500强的高管履历，其见识与资源不可同日而语。亦不能说于刚不努力或无心恋战，于刚对1号店的珍视溢于言表。据一位员工回忆，于刚某次见一位客人，说到兴起时，他打开自己的柜子，拿出里面收藏的1号店从创业时起所有不同版本的传单，一张一张拿给来人看。只是，当于刚从1号店离开的时候，不知道他是否还会将这些传单一同带走？1号店对于中国电商的价值在于它开创了一种新的模式，然而自诞生之后，1号店就一直步履蹒跚，从未放足狂奔过，究竟是谁给1号店套上了枷锁？为何经历显赫的于刚没能带1号店突出巨头的重围？如果时光重来，1号店是否有机会成为京东那样的标杆公司，抑或这样的机会从未存在过？《中国企业家》记者数次前往上海，试图一探究竟。黯然谢幕7月15日，在于刚和刘峻岭离职之后，上海浦东嘉里城1号店总部，他们两人的照片仍然贴在公司墙壁上，两人一起做的1号店未来规划的方形框架一直到2021年，而2014年之后的规划还空白着斯人已去，1号店的未来，也许和他们两人再也没有瓜葛。于刚和刘峻岭的离去，引发外界对1号店的关注之余，对于其业绩的质疑亦随之而来。2015年1月1日，与往年一样，1号店的员工们收到了于刚发出的邮件，然而，和过去不同的是，邮件并没有提及上一年的企业运营指标。2014年，邮件上出现的2013年交易额是115亿元，同比增长69.6%。2014年设定的目标是250亿交易额，但是，目标并没有达成。1号店员工小李(化名)跟《中国企业家》记者一边聊天，一边在和新东家商量入职时间。沃尔玛正在对小李所在部门进行财务上的核查，他的离职时间至今还不能确定。2014年是个分水岭，2010年以后进入电商行业的巨额资本利用4年时间结束了行业群雄逐鹿的混乱局面，划定了行业格局。互联网强者恒强的马太效应发挥得淋漓尽致，流量、资本、人才等资源迅速集中，一幕幕成王败寇的悲喜剧也都有了结局：马云、刘强东先后以上市完成王者加冕；而陈年、卜广齐……这些曾经风光无限的名字已经很少被提及。当中国双寡头的电商平台格局被认为短期内很难撼动时，这实际上使得中国的二线电商品牌已经处于一个非常尴尬的地位，上攻已经不可能，只能退守，例如当当就采取了收缩品类的方式来巩固阵地。但是，守不守得住，是另一回事。早在2013年，刘强东的宿迁同乡，原京东IT采销部负责人孙加明就被刘强东调去负责日用百货品类释放的信号很明显：京东的主品类3C和大家电增速放缓，刘强东派自己最得力的干将做日用百货，是要在这个品类发力了。这时，1号店作为该品类最强的竞争对手已经进入了京东的视线。在对1号店做了研究之后，京东方面发现，1号店食品中的王牌产品是进口牛奶。牛奶复购率高，粘性好，最重要的是，引流效果非常好。这从1号店也可以获得印证，1号店副总裁杨平告诉《中国企业家》，时至今日，1号店每天都要进口上百个集装箱的牛奶。但是，这样1号店引以为豪的优势品类，也终于碰到了对手更为凶狠的绞杀。要做牛奶配送，京东仓储配送方面的人首先反对，说做不了。因为牛奶保质期短，而且不耐挤压，京东必须为之提供相应的仓库和配送体系，孙加明马上写了邮件给刘强东，几分钟后，刘强东一封邮件发给仓储和配送：没有不能做，必须要能做，做不了就走人。京东就以这样的不计成本的姿态杀入了食品和日用百货品类。电商的成本主要就在用户获取和仓储配送两块，京东财报显示，截至2015年3月，年度活跃用户数为1.052亿；而截至2015年1月，1号店的注册用户是9000万，活跃用户数应该在5000万左右。同时，京东自建物流，平均客单价是500-1000元，客单价越高，京东物流成本就越低，而1号店的平均客单价只有100-200元。两者的成本，高下立现。更重要的是，1号店面对的是一个已经完成IPO，有强大资本支持的对手，国内某著名零售商的电商负责人也指出：1号店的资本支持显然不如京东。雪上加霜的是，到2015年，1号店的竞争对手名单一下子长了不少，大润发、家乐福等手握供应商资源的巨头也都在发力电商。食品和日用百货是1号店的核心品类，在这样白热化的竞争中，1号店压力山大。不知道那时于刚是否已经意识到了，这或许是自己在中国电商最高竞技场的最后一战，也是他证明自己最后的机会，因此，他给予了强硬的回击。在京东玩惯了的价格战紧逼之下，2014年全年，1号店在其覆盖的主要区域：长三角、京津冀、珠三角做了大量的市场投放和促销，城市的地铁站、公交站牌上一度贴满了姚晨张弓搭箭的促销广告。有业内人士披露，2014年1号店的市场营销费用不低于10亿元，高于行业平均值的市场投放并没有达到预期的效果，2014全年1号店的交易额不会超过200亿。来自上海电商行业的刘先生(化名)告诉《中国企业家》。即便如此，2015年，于刚还公开表示，价格策略是1号店2015年的主要策略，剁手价、1贵就赔、低50是三大标签。但是，这时的血性或许来得太晚了，此时的于刚已如放出的风筝，收不收线，决定权在后方资本的手里。2015年5月，沃尔玛全球CEO董梅伦亮相中国，于刚陪伴其左右，董公开宣布：对1号店的投资感到满意。这一巧妙的外交辞令，令多数人都未意识到后来的变数。仅仅两个月后，沃尔玛即在上海杯酒释兵权，宣布对两位创始人就地解职，然后全资控股1号店。这说明，沃尔玛确实对这笔投资感到满意。最难做的电商于刚究竟是什么时候失去扭转乾坤的机会的？今天这样的结果，是几年前种下的因。电商真正的竞争力是低廉的获客成本和强大的仓储配送能力，这些实力不行，再多的市场投放和促销价格战，都只是短期行为，就算业绩数字好看，也没有多大意义。1号店离职高管陈先生认为，1号店如今的表现，都是1号店创业时期埋下的基因。更无情的判断是，于刚的1号店从一开始就不会成功。上海一家著名消费品公司的渠道经理就认为，1号店的模式太超前。1号店出现的时候(2008年)，主打消费品，消费品的特点就在于消费的即时性，所以渠道非常分散，而且那时线下的消费品渠道还很强，这和京东面临的格局完全不同。在他看来，京东出现时，国美苏宁已经完成了线下渠道的聚合，刘强东只要打败国美苏宁，既得天下，但消费品完全不是这么回事。时至今日，即使是京东、天猫也是最后进入网上超市这个类别，因为其公认标准化低，供应链管理难度高。那么于刚为何一开始就知难而上？两位创业者的过去履历让他们足够自信，曾被媒体称为高富帅的刘峻岭，留学澳洲，曾是戴尔中国区总裁，负责中国区销售。而于刚是戴尔全球采购副总裁，负责亚太区百亿美元的采购。2008年，刘峻岭先找到于刚一起创业，两人一拍即合。创业项目方面，两人都认为电子商务是趋势。2008年，淘宝已经打败了易趣，做平台投入太大，两人都想做自营，自己掌握采销。而标准化，易配送的品类上，3C有了京东和新蛋中国，图书有了当当。两人最终选择食品饮料和快消品，主要考虑是品类上的差异化。2008年初，在上海张江的一处简陋的办公室里，于刚和刘峻岭这两个外企金领开始创业。1号店上线之初，已经50岁的于刚带着太太，站在地铁站向来往的路人发送1号店的宣传单，有了订单之后，因为没有货源，他们只能去大卖场采购，再自己填好快递单发给用户。创业之初，于刚走过不少弯路：他曾花了3个多月去做目录营销，结果烧掉100万元只等来20个订单。刚开始选仓库的时候，于刚对面积问题考虑不足，造成2009年就爆仓6次。于刚是运筹学的专家，不是零售业出来的，他想做网上商超，因为他觉得他能借助技术的力量管理庞大的SKU。但是，隔行如隔山，他那一套在亚马逊和戴尔的经验没有太大价值。但是，他们做的非常努力。前述离职高管陈先生说。在大力投入之下，1号店的生意慢慢有了起色，2009年春天，1号店员工接近100人，每天都有了300单左右的订单。但是，食品饮料和快消品的特质也马上显露出来：SKU多，客单价低，物流成本高，订单越多亏损越大。其中客单价低成为致命伤。电商想盈利，主要办法有提升规模，提升平均客单价，最大程度降低物流成本。选食品切入电商为什么特别难做？食品粘性好，能引流，但是也许熬不到形成规模、扩充其它品类提升客单价的时候，企业就已经死了：1号店的平均客单价100块，一个订单中物流成本就要占到20%，每一单都亏损。而同期的新蛋中国，平均客单价1000-1400块，每单物流成本只占5%。前述上海电商行业刘先生回忆，他在2010年8月第一财经的《中国经营者》节目中第一次看到于刚，记得于刚说如果用户需要，一包盐我们也要送到家，他的第一反应是：这人疯了，这种赔钱生意怎么做得下去？低客单价成了1号店的死穴，直至于刚离开时，这个问题仍旧没有很好的解决。2015年初，在1号店自营物流覆盖的长三角、京津冀等地区，免邮价格从99元降至58元。反观京东：在2015年4月2日，除了钻石会员之外，其他用户购买京东自营商品单笔免邮价格从59元升至79元。1号店开始以调低包邮价刺激用户购买的时候，京东对平台的粘性表现出了更大的信心。不愿烧钱的后台老板1号店最初的启动资金数千万元，都是于刚和刘峻岭的自有资金。这直接导致了1号店后来的尴尬，它或许创造了电商圈创始人最快失去控制权的纪录。2010年5月，深圳平安用8000万元的代价换得1号店80%的股权，彼时1号店创业还不到24个月，于刚又回到了职业经理人的角色。中国平安控股之后，1号店的命运已经注定一家与零售风马牛不相及的大股东，不可能为了1号店，在日后刀刀见血的电商资本竞赛中真的烧钱。更令人吃惊的，是1号店估值之低，按照此投资比例，顶着中国第一网上超市光环的1号店，估值不过区区1亿元。这一切是如何发生的？据知情人回忆，当时于刚和刘峻岭的几千万资金眼看要烧完了，他们必须寻找投资了因为缺乏对行业和所选品类足够的认识，两人最初就没有对资金来源做好安排。然而，2009年，除了全球金融危机的影响，VC们对中国电商已经有了自己的判断。电商这个行业是赢者通吃，对VC来讲，投的就是领头羊，最多投前两名。中国有两个模式，平台就是淘宝，自营的就是京东，当时的1号店根本排不上号。身处上海的零售业专家丁利国对《中国企业家》如是说，电商是烧钱的比赛，没VC投，苏宁用自己的钱，当当去美国上市融资，1号店只能找平安这样的投资人，得活下去啊。2009年年中，于刚和刘峻岭决定接受中国平安的条件，以1号店80%股权换来8000万。此时，1号店没有弹尽粮绝，自有资金还能再烧几个月，但是于刚怕团队人心涣散，怕自己辛辛苦苦做起来的1号店就这样完了，他爱惜自己的羽毛，不愿意接受失败。再熬几个月，说不定就有VC来做财务投资了，但于刚没有这种赌性。陈先生说。2010年是1号店命运的重要转折点：创始人丧失了公司的控制权，大股东成了一家国有企业。众所周知，在公司上市之前，创业团队拥有控制权，才有动力拼命地把公司做好。当投资方占股80%，创始人已经无法掌控局面。一个国有企业占到了80%的股权，已经决定了这家公司的命运。和西方VC敢于烧钱的风格不同，中国的国有企业异常谨慎，平安控股之后1号店没有太大的动静。这个行业，8000万能做什么事儿？你看京东融了多少钱，都是十亿美元级别的。谈及此事，丁利国的语气颇为惋惜。无论如何，平安的资金帮助了困境中的1号店，此时的1号店，其实正在迎来发展历程上的第一次飞跃，当年销售额一下子蹿到了8亿多元。而同在上海的网上超市大货栈成立仅1年就宣告资金链断裂而倒闭。有了资金和前期对客户体验的重视食品的优点也体现出来，复购率高，用户粘性好，2010年的1号店开始高速增长，到了2010年7月店庆的时候，1号店的订单量达到了每天4000单，是去年同期的10倍。然而，当时的平安已经在为1号店寻求买家。平安之后，为什么是沃尔玛？因为平安不是VC，无法接受电商这个不断烧钱的游戏，平安想要全身而退，唯一的办法就是卖给下一个接盘者。但1号店彼时的行业排名连自营电商的前10都进不来，很难卖给VC，京东那边已经那么多资金投下去了，谁敢接？VC投第二名都会非常谨慎，何况1号店还不是第二名。所以那个时候1号店的命运已经注定了，平安一定是找产业资本。产业资本和VC的思路不一样，首先要看什么时候盈利，这个操作方法跟电商差别很大。丁利国回忆。2011年，在中国谋求更大发展的沃尔玛开始盯上了1号店，据1号店高管回忆，那时双方的高层互动就已经开始。对于接盘者，我只能说，沃尔玛是出价最高的，其它无可奉告。当时1号店负责此事的员工之一告诉《中国企业家》。无论如何，经历了各种纠结博弈，2011年5月，沃尔玛入股1号店，占股17.7%。同时，沃尔玛向1号店派驻了大量总监级别的高管。战略迷途这时的1号店也走到了一个战略十字路口，这个十字路口也是中国成规模的电商企业都会碰到的，那就是在垂直品类建立了一定基础和口碑之后，下一步是进行区域的规模化扩张，还是品类的规模扩张？时任1号店CTO的韩军认为，1号店首先应该以食品饮料、快消品为基础，坚持网上商超定位，铺设全国性的仓储物流体系，再利用食品的引流效应扩充其它品类，当客单价提升，订单规模足够大，物流成本就能下降，再做开放平台，盈利在未来，这是一条通向独立电商巨头的路径；而于刚流露出的，是缺乏赌性的理智：他觉得地域扩张风险太大，认为应该先扩充品类。由于争论始终存在，当年的1号店，这两种思路齐头并进：地域上进入北京和广东，品类从5万种扩充到10万种，开始做医药和汽车配件。沃尔玛入股之后，负责投资并购的人第一次开会就说，以后的目标就是减少亏损。陈先生说，这意味着地域扩张、成为全国性巨头的目标，彻底变为不可能。对于电商而言，地域扩张意味着烧钱：仓储、配送的建设花费的都是真金白银，京东自2007年开始，就将一大部分融资花在此处，才有了后来的平台地位。而京东的主品类3C，以及后来的图书，在仓储配送方面，都属于长半径商品：易储存，易运输。而1号店主品类是食品和快消品，保质期短，不易配送，1号店想做全国网络，需要比京东更多的资本，但是，对长远发展有利：用户基数大了，后期再扩品类，做第三方平台都更有优势。相比之下，品类扩张的成本低得多：增加一些供应商，多一个品类，让现有用户重复购买，就能快速提升客单价，然而，对长远发展不利。1号店对于北方市场的拓展有些晚了，当时京东是3C为主，而且北方没有做得非常精细的线下零售商，主要是地方性超市占主流，1号店是有机会的，但是他们并没有抓住机会。某零售业巨头的高管何先生说。就这样，减少亏损、地域扩张保守，沃尔玛的入股给1号店又戴上了两重枷锁。由于于刚在截稿期内未回复本刊采访要求，所以本刊无法确认于刚本人如今对这一战略选择的态度，是否有不同当年的看法。沃尔玛的保守显而易见。自2011年至今，在仓储物流方面，1号店的资本投入确实有限，其自营有300万SKU，而全国的仓库只有不到30万平方米。相形之下，一向以精打细算闻名、同样来自美国的亚马逊中国起码还拥有90万平米仓库，在仓储方面一向大手笔的京东则拥有150万平方米的仓库。1号店延续了沃尔玛中国的风格，大量租用仓库打个比方就像租来的房子，谁会愿意精装修呢？租用仓库导致1号店仓库的自动化设施的使用并不高。知情人透露，这直接制约了1号店供应链的自动化的水平。在沃尔玛的资本控制和战略的双重枷锁之下，1号店创始团队仍然在努力周旋。从2011年开始，1号店开始有了一定规模，于刚在亚马逊和戴尔的经验开始发挥作用，他招进了一些仓储和配送方面的专业人才，用一地多仓等方式，想尽办法降低库存周转天数，提升运营效率；同时，于刚对用户体验始终非常重视，用有限的资本在长三角、京津冀、珠三角三个核心区自建物流。如今，这三个区域70%以上的物流是1号店自有团队承担。最终，正是沃尔玛要求减少亏损的目标，铸成了本文前述的结果：电商真正的竞争力是低廉的获客成本和强大的仓储配送能力，1号店这些方面的护城河始终只在上海地区存在，其扩充品类、搭建的第三方平台，也只能基于有限的区域和有限的用户。给予1号店有限的资本和减少亏损的目标，因为沃尔玛对1号店的定位是：链接者，而非颠覆者。归去来兮当沃尔玛不断追加投资，明眼人都知道，于刚的离职只是时间问题。陈先生说。从沃尔玛的角度，做电商，目的肯定不是打造第二个京东，那会培养用户全新消费习惯，其线下门店将彻底被淘汰。沃尔玛的期待，是链接线上线下。沃尔玛想把1号店做成一个全国的电商网络，网络跟实体店对接，比如，有些城市不到十万人，开一个大店不划算，就开一个小店，4000平方米，做成线上线下结合的体验店店小不意味着东西少，到1号店上买，线下作为提货点和售后服务的场所。这个体系很复杂，但是美国已经做得很成熟了。另一方面，在一线二线城市，沃尔玛用自己的国际供应链做进口商品。进口商品，地级乡镇门店与线上结合，这是沃尔玛收购1号店之后的大算盘。丁利国说，要做这个事情，沃尔玛一定要全盘控制1号店，肯定不会让1号店像京东那样去做。以后的事情，沃尔玛肯定会让自己的人去做。当然，沃尔玛对1号店的整合也需要时间。从2012年到2014年，1号店原有员工感受最深的是：公司里人群开始分类