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苏宁转型互联网+背后的新旧商业文明冲突

互联网企业到底是什么样子的?这道题放在硅谷工程师文化正健的当下,答案一定是:着装自由、考勤自由、财务自由,以及不受约束的工作环境,从而迸发一个又一个改变世界的创意,这似乎是政治正确的互联网企业文化。但是,互联网企业成千上万,基因往往大不同。阿里巴巴是中国传统的江湖文化,百度是典型的西方文化,腾讯是工程师文化,苏宁是零售文化……我们很难从穿西装领带,还是穿短裤球鞋这些标签来定义一家公司是否具备互联网基因,文化本来就应是多元化存在,当下企业文化重构更是要顺应互联网时代的各种新玩法。随着大批传统企业蜂拥转型和拥抱互联网+,互联网文化内涵和外延也在不断升级与维新,新商业文明价值观日渐深入人心,传统意义上的结论越来越失去严谨性,传统企业转型互联网化不再拘泥于形式,而是要改造其经营逻辑、商业模式、内部治理与组织体系,以及重构整个产业价值体系。互联网文化的变与不变俄国批判现实主义艺术大师契诃夫笔下装在套子里的人别里科夫,在艳阳天出门穿着套鞋,带着雨伞,他的雨伞、怀表、削铅笔的小折刀等等一切能包裹起来的东西都装在套子里,总是把脸藏在竖起的衣领里面,戴着黑眼镜,耳朵里塞上棉花,坐出租马车的时候也要车夫马上把车篷支起来,这些反常行为源于现实生活让他心神不安。这与不少传统企业墨守成规,惧怕变革异的心态异曲同工。笔者日前参加长江商学院举办的从模式转型到文化重塑深度剖析苏宁互联网蝶变案例案例分享会,苏宁集团副董事长孙为民现场表示,在互联网文化精髓归根结底是连接,连接企业与企业,连接人与人,连接资源等,进而产生共享与协同效应,由此带来的社会的变革可算作真正的互联网化,西服领带只是企业文化的表象之一,与互联网文化并不存在非黑即白的矛盾。苏宁作为传统企业代表之一,转型过程中势必会经历阵痛期。尤其是转型过程中的文化重塑由于触及到多方面利益,各种矛盾错综复杂,导致转型周期长,变数多。对大企业尤其是对成功的企业而言,转型是一把双刃剑。一方面可以引领企业的持续发展,但也有可能船大难掉头,如果转型不理想,转型方向、节奏,以及过程中处理各种矛盾的策略失当都有可能会加速企业困难,甚至导致衰亡。而当企业商业模式和战略碰到成长天花板之时,企业管理者喜欢抛出一些更深层次疑问,比如企业文化是不是出现问题?不少企业在经营和业绩多重挑战之际,除了裁员,还善于鼓吹抛弃小资文化,积极拥抱狼性文化。狼性文化源于华为,作为一种激进的企业文化,从某些方面体现华为的特色,也是华为能够快速发展的重要原因之一。但狼性文化也是一把双刃剑,与中庸文化往往难以兼容,比如大开大合的并购,商业触角能在短期内像八角鱼伸向多个领域,让企业有望再次焕发活力。但激进文化往往难以久持,一旦回归平庸的商业利益争夺,很容易会被狼性文化反噬。传统企业转型意味着难以预测的机遇和挑战,各种试错在所难免,小企业转型可能三五个月就能完成,大企业却需要多年时间考验。苏宁从专业零售商,到综合连锁零售商,再到互联网零售商转型却花了近6年时间,结果是苏宁商业模式发生革命性变化,当下苏宁已不再是简单的线上线下零售商,而是形成金融、物流到零售体系在内的三大产业集群,同时还在构建产业生态。换句话说,苏宁把生产、流通、消费、金融融为一体,同时也是把产业资本和商业资本、金融资本融为一体,这种转型可被视为深层次变革。此外,苏宁现在所形成的商业模式,包括全品类、全渠道、全客群的服务,不光是战略、商业模式,更重要的是组织的人力资源的管理,组织和人力资源的管理,这也是系统的变革。而对于大企业而言,多年来形成的企业文化惯性非常大,转型的变革成本和风险在某种意义上很高,转型往往触及几万人甚至十几万人的思维惯性、工作方式以及既得利益,难以一蹴而就,这种转型的风险在经济学中被称为双高,直接考验管理团队能否善于洞见未来发展的趋势。要西服领带,还是短裤球鞋?吴晓波旗下蓝狮子团队不久前制作出版《从+互联网到互联网+,苏宁为什么赢》一书,主要讲述苏宁如何从家电卖场商转型互联网零售的6年跌宕起伏历程,包括与国美、京东、阿里之间各种恩怨纠葛,以及通过各种自我否定和革命,最后得出苏宁转型赢得互联网+的结论,也折射出传统企业拥抱互联网+各种辛酸历程。1990年12月,张近东拼凑10万元在南京开设一家200平米的空调店。20多年后,苏宁总资产达到数千亿元人民币,形成苏宁云商、苏宁置业、苏宁金控、苏宁文创、苏宁体育、苏宁投资共同构成苏宁控股集团六大产业格局,位列中国民营企业500强前三甲。幸福的企业都是相似的,不幸的企业各有各的不幸。苏宁转型模式不一定适合其他传统企业,也没有哪家企业能通过全盘复制他人商业模式实现成功。苏宁以前一直说客户,现在谈产业生态,表面上是经验模式的变迁,背后是迎合从思维,管理,到产业链变革等各种新变局,进而有效延续企业寿命和质量,进而实现基业长青,在当下正值互联网到互联网+转型之际显得尤为重要。王朔曾说过,年轻人不要得瑟,因为你们老得很快。苏宁现在的一体两翼O2O模式,以及三云四端是一套新的商业模式,也需要新的企业文化来支撑。当下企业管理遇到最大挑战之一,就是人已经不是原来的人,85前和85后的人群有一条代沟,代沟之上还有一条互联网鸿沟,使得传统企业的运作和战略甚至于产品的推出都会有很大挑战,如果还是企业还是沿袭老一套管理战略和商业模式,不仅难以激发年轻人积极性,很可能一言不合就走人。苏宁从买进卖出零售商角色转型为追逐产业生态,除了商业模式的转型,也是企业文化深层次变革,坚持把互联网从工具到思维,从工具到习惯,进而形成一种行为方式,从中也折射出苏宁的种种求变与求不变。张近东早期创业时曾提出服务是苏宁的唯一产品,可见苏宁努力寻求多领域商业变革,不变的是客户服务理念。当下传统企业转型不是简单的互联网+,而是+互联网,也不是简单地被互联网+,而是主动迎合+互联网,这种转型是系统的变革与创新,不是简单的利用互联网,而是要用互联网真正的思维、技术去改造传统企业,去改造经营逻辑,商业模式,内部的公司治理与组织体系,进而重构整个产业的价值体系,这也是当下传统企业转型升级的必由之路。苏宁的6年转型案例,也给那些转型追逐热门标签的传统企业提供参考,商业环境主客观因素日日新,苟日新,又日新,不变的是积极拥抱变革进取心态,高效执行力,纠结穿西服打领带,还是短裤球鞋,则成为画蛇添足之举了。

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