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既然没有早一点做电商，那么接下来的问题应该就是现在宜家做电商晚了吗?回答应该是：不晚。当然早做可能更好，但是现在做却不晚，要比现在不做更好。原因只有一个：电商是必须做的。早做迟做总是要做。所以现在做也不晚。如果辩证地看这个问题，做早了如果没有想好怎么做，反倒会把这个电商业务给做砸了，给以后的发展增加不少困难。所以说，宜家做电商虽然姗姗来迟，却永远不会太迟。但是，宜家做电商，关键的不是早晚，而是需要搞清楚宜家为什么要做电商。
在高举实体店用户体验价值主张的宜家看来，怎么能够保持原有的核心价值的同时又能够发展电商实在不是件容易的事情。
宜家今年在中国着实动静不小。
两个月前就传出宜家要做电商，当时很多媒体要我谈谈对宜家做电商的看法。从上周到这周又传出新一波宜家要做电商的新闻，于是又有了新的媒体采访。前些日子传出的宜家做电商是在温州开小型门店，这次说是从上海开始做，而且已经开始了。
总觉得采访说不清楚，恰好电商在线约稿，于是我们就从几个问题展开，分析一下宜家做电商的问题。
本是说好了后电商时代不谈电商，可似乎就是绕不过去。于是我们就在这个战略框架内来谈宜家做电商的事。
1. 宜家为什么这么晚才做电商?
谈到宜家做电商，可能许多人的第一反应是：宜家怎么才做电商啊?
所以我们谈的第一个问题就是宜家为什么早不做电商。第一个我们能想到的原因可能是宜家的总部是在北欧，而北欧人本来步伐就比北美慢了半拍，合情合理。
第二个原因，部分西方国家的电商其实比中国电商的发展势头要逊色许多，不像中国电商那样来势汹汹。他们的传统与电商之间的界限并不是泾渭分明，美国前十位的电商中有九个是传统渠道做起来的。所以企业做电商可能也不像中国企业感受到的那样必要和紧迫。
第三个原因，作为宜家这样一家跨国巨头企业，电商发展战略必然是有统一步骤的。当然，这个统一步骤不太会按照中国电商发展的节奏来部署，而更可能是根据北美甚至是北欧的电商发展节奏来部署。
最后一个可能也是最重要的原因，可能就是宜家其实一直没有想明白到底该怎么做电商。在高举实体店用户体验价值主张的宜家看来，怎么能够保持原有的核心价值的同时又能够发展电商实在不是件容易的事情。关于这一点，我们可以从宜家电商战略的对外发布中略见其影。
2. 宜家现在做电商迟了吗?
既然没有早一点做电商，那么接下来的问题应该就是现在宜家做电商晚了吗?
回答应该是：不晚。当然早做可能更好，但是现在做却不晚，要比现在不做更好。原因只有一个：电商是必须做的。早做迟做总是要做。所以现在做也不晚。如果辩证地看这个问题，做早了如果没有想好怎么做，反倒会把这个电商业务给做砸了，给以后的发展增加不少困难。
所以说，宜家做电商虽然姗姗来迟，却永远不会太迟。但是，宜家做电商，关键的不是早晚，而是需要搞清楚宜家为什么要做电商。
3. 宜家为什么做电商?
这是一个看上去稀松平常，但却让那些做电商失败的人可以记忆一辈子的问题：企业为什么要做电商?不知道宜家是否认真思考过这个问题，也不知宜家对这个问题是否有一个明确的答案。
宜家做电商，当然也属于典型的传统企业做电商，所以也应该遵循俺的传统企业电商发展的“四项基本原则”。这传统企业电商发展的“四项基本原则”自2012年底提出来后，拿来分析各路企业电商成功或者失败的案例，特别是失败的案例，屡试不爽。
这里简单复述一下“四项基本原则”，即：“一个根本目的”，即增强企业的核心竞争力;“一项核心业务”，电商的工作重点必须落实在推动企业核心业务的发展上;“一场组织变革”，包括了企业文化、组织结构、品牌战略、产品战略、业务流程、成本结构、利益分配机制等各方面的变革，而不只是在线上卖货那么简单;“一场持久战争”，这个你懂的。所以说，宜家做电商，其根本目的，是为了增强企业的核心竞争力，而不能为了电商而电商。
再多说几句，宜家的核心业务是什么?是线上还是线下?这个问题在今天看来不会像三年前那样纠结了。宜家或许原本正是认为其核心业务是线下，所以才迟迟不做电商。不过需要搞明白的是，这四个原则是企业发展电商的基本原则，不是不发展电商的基本原则。
所以说，即使宜家搞清楚其核心业务是线下，还是需要搞清楚其电商发展的核心业务在哪里：线上还是线下?如果宜家确实确定其电商发展的核心业务依然是线下，那么，宜家是否制定了通过电商发展来巩固其线下核心业务的规划呢?
或者，宜家还是为了做个电商而做电商?这是后面要聊的。
4. 宜家的电商究竟要做什么?
宜家做电商，是只在线上卖货，还是要进行一场互联网化的企业组织变革?是把电商做成一个项目，还是一场持久的组织变革?
分析到这里，我们本应该摒弃“电商”这个概念了，因为它限制了我们思考的范围，甚至可以说是误导了我们的思考方向，当然也可能同样误导宜家互联网化发展的方向。
宜家需要做电商吗?不一定，但是宜家一定需要互联网化。所以我们的问题应该更正为：宜家的互联网化应该做什么?
电商只是互联网化的一个子集。互联网化是必然的趋势，但电商未必。如果宜家互联网化发展的优化策略中需要电商，那么宜家做电商才有意义。理解了这一点，我们就可以把本文中六个问题中的“电商”都改为互联网化，这样我们就摆脱了电商概念的束缚。
互联网化讲求“一个中心两个基本点”，即：充分运用互联网信息互动的中心功能，以达成更好的用户体验和更高的运营效率。
我们说过，后电商时代不谈电商，我们需要谈企业的互联网化。从这个角度看，宜家现在来部署电商战略，似乎在观念上已经落后了。但愿这只是沿用了传统“电商”的概念，而不是真正的思维上的落后。
如果从宜家互联网化发展来说，这一步宜家早就该走了，不应该等到今天。这从另一个角度可以看到宜家还是在纠结线上的电商与线下的生意。
5. 宜家做电商会影响用户体验吗?
如果用传统电商的概念来分析，答案应该是“是”。因为宜家的核心价值是线下的体验体系。做电商到了线上，你怎么向用户提供实物体验?这可能正是宜家迟迟不做电商的犹豫所在。
可是，如果从企业互联网化发展的角度来分析，这个问题就显得多余了。为什么?因为互联网化发展就必然应该追求“更好的用户体验”。
宜家未来的发展，是单纯做个电商呢?还是实施互联网化进化，以求“更好的用户体验和更高的运营效率”?答案是显而易见的。
或许会有人这么认为：不管宜家是否做电商，但是只要它在线上开辟了购买通道，就必然存在线上体验不如线下的问题。
在某个时间段某一个地点来看，这种情况确实存在。但是如果我们用发展的眼光看，宜家在线上的存在和丰富，其实是弥补宜家过去在线上虚拟空间中体验不足的问题。比如说：如果你所在地有宜家，那你可以选择去宜家购物(包括只逛不买)或只在网上购物(包括只逛不买)，这是根据你的用户体验的需求的优化选择。如果你所在地没有宜家，那你也能够通过宜家的线上存在在宜家购物了(包括只逛不买)，当然要比过去无法在宜家购物强得多。体验丰富度只有增加没有减少。
或许，我们的目光不能只停留在是否做电商或者怎么做电商上面，甚至不能停留在单纯的企业互联网化发展上面，我们更需要考虑的是因为互联网化发展给我们行业带来的结构性的变革，以及企业如何在互联网化发展中适应这种行业结构的变革。
这个行业结构性的变革，就是我所称的泛家装结构，即围绕家装消费者的需求逻辑进行家装要素的优化组织。
这是一个由互联网化发展引起的，但是却又与互联网化发展相对独立的发展趋势。从历史发展的角度来看，它要比互联网化发展更为重要，因为互联网化发展只是发展中的一个阶段而已。哪天等到我们不谈互联网化发展了，我们可能依旧要谈论怎样更有效地组织家装要素。
与传统家居商场相比，宜家在家装要素的组织形式方面要有效得多。但是在这场行业结构变革中宜家要面临比电商严峻得多、重要得多的挑战：一是在目前的互联网家装的发展思潮中，竞争者的思路越来越“宜家化”，即简约化、标准化和高性价比。也就是说，原来让宜家一枝独秀的因素在行业中普遍蔓延开来，宜家与其相关竞争者的距离在缩短;二是从家装消费的流程来看，宜家目前的业务模式处于一个较为不利的态势，这就是我常常提及的“设计主导权”的战略制高点的竞争上。
如何在泛家装行业结构的变革中重新确定宜家的战略定位，可能是宜家比做电商更加重要考量的问题。
那么接下来的问题是，宜家能够通过“做电商”来把握其未来的战略竞争吗?