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【B2C案例】国美：如何甩开老对手苏宁半条街

admin 2017-10-20 48

调戏点评：苏宁国美这对鏖战十年的冤家，如今一个彻底转型为互联网公司，一个收缩阵地顾好老地盘。从目前的报表上看，国美略占上风，甩开苏宁半条街。苏宁还有没有机会迎头赶上？业内分析关键就看今年她的转型能否走向明朗。国美今年迎来了家电大佬们的密集到访。格力电器董事长董明珠、TCL集团董事长李东生、海尔轮值总裁梁海山和美的董事长方洪波等，都在到访国美后宣布双方动辄数百亿元的合作计划。其中，国美与格力电器再次牵手最为引人瞩目。格力电器拒绝家电连锁业盘剥愤而出走，曾经是中国家电界很轰动的故事。2004年，格力因不满国美擅自降低空调售价，从国美全国门店撤出，自建专卖店渠道。十年后，国美主动与格力重修旧好，成为与格力战略合作的惟一连锁卖场，格力产品也逐渐从苏宁撤出。除了与格力签订2014年实现150亿元销售规模的战略合作协议，国美还向格力深度定制了两个系列的专供空调机型。在价格上，除了定制机，其他产品均与格力专卖店同价。苏宁向左，国美向右国美和苏宁，这对曾经鏖战了十年的冤家，近年来面临着同样的挑战。保持开店和营收增长，依靠卖场经营的进场费和赚取账期时间差的类金融模式，实现利润持续增长这样的增长盈利模式，遭到了以京东为代表的消费电子电商企业牺牲毛利圈地的鲸吞蚕食。而消费者的消费行为也开始碎片化：消费者从选择消费渠道转变为选择消费价值。2012年是国美压力最大的一年，不仅出现了上市以来的首次亏损，整体亏损额达5.97亿元，更痛苦的是，资源无法聚焦、战略不清晰，让国美在电商业务上巨额亏损的同时，与京东、天猫、苏宁易购的距离不断拉大。2013年，正值传统零售全行业拥抱互联网，国美却逆势回归实体门店。一系列调整成效初显，今年3月底国美电器公布的财报显示，2013年归属于上市公司的销售收入564.01亿元，同比稳定增长10.4%，利润达到8.92亿元，实现扭亏。另外两个关键零售数据也都非常理想：综合毛利率达到18.4%的高水平，同店增长达到13.7%。相比之下，老对手苏宁的日子不太好过。破釜沉舟向互联网转型的苏宁董事长张近东给互联网化的零售企业下的定义是全渠道+全品类，但四面出击之下，苏宁云商2013年营业收入1052.9亿元，同比仅增7.05%，净利润更同比上一年的26.76亿元减至3.66亿元，同比大降86.32%，创下成立以来最大降幅。与国美2013年利润逐季上升形成鲜明对比的是，苏宁四个季度的净利润是逐季下降，甚至出现了季度亏损。另外两个指标苏宁也落后于国美：综合毛利率15.5%-16%，线下实体店的同店增长率只有6.4%，不到国美的一半。避开天猫，避开京东，国美找到生路与苏宁志在转型通才型的互联网零售平台公司不同，国美走上了一条收缩战线的专精路线。在线上，国美避开跟天猫、京东竞争，以到天猫、当当网开旗舰店的方式，与对手展开合作；在线下，国美继续向二三线城市开新店的同时，也与各地连锁店、百货超市谈合作，将其供应链平台对这些地方渠道开放，变身它们的代理商与服务商，提供从商品到仓储、物流、配送安装等一揽子服务。在综合电商中，以阿里和腾讯为代表的生态圈已经具备类垄断优势，特别是在腾讯入股京东之后，这种格局将很难撼动向平台型电商转型的苏宁受到的影响比国美还要大。国美集团副总裁何阳青坦言，在京东、阿里制定的游戏规则里，传统家电零售企业要想出头很难，基因不一样。因此，国美将其发展重心仍然放在了线下实体门店。国美、苏宁做地面店都快30年了，到今天为止都没有办法占领30%以上的市场份额。何阳青说，从全渠道角度来讲，未来电商、地面店都是销售渠道，谁也代替不了谁。传统家电制造商也更愿意跟实体店合作。一位消费电子制造商负责人告诉财新记者，实体店退货率在5%以下，而电商退货率在25%左右；在综合电商平台上开店的家电品牌商，流量导入的成本也越来越高。从物业经营到商品经营按国美集团副总裁何阳青的说法，互联网的冲击让国美认识到，零售的本质不是仅仅提供线上和线下的界面，而是经营商品的能力、打造供应链的能力、拥有自主定价权的能力。2012年底以来，国美开始告别过去收取厂家的进场费快速跑马圈地的发展模式，向掌握定价权的商品经营模式转型。国美与各厂商的关系也逐渐发生变化。由之前的单纯返点或者供货的二房东关系，转变为向产业链上游延伸到了原材料、研发、生产的深度合作关系，与厂商的合作形式也更加多样。国美的采购中心被分成了两大板块，70%依然是传统电器、生活电器和3C，业务模式也是此前和供应商之间合同管理的模式，另外30%则是差异化和定制商品，国美有零售价的定价权。未来国美差异化产品的比例要提高到50%，这也意味着，风险自担的国美要想让消费者下单，未来花在消费者身上的精力将越来越多。以消费者为中心，国美从研究和满足消费者的需求开始。首先是品牌需求，比如空调，格力、美的等前几大品牌的销售占比约在70%以上；厨卫产品方面，方太和老板等前四大品牌的销售占比也在70%以上。这些各领域排名靠前的品牌在国美看来是市场指向性品牌，是70%的消费者都会选择的品牌。我们无法满足所有的消费者，但一定要满足70%的消费者，这些品牌的产品国美一定要有。从2013年开始，国美在各品牌的规格段上也力求完整性。以彩电为例，过去门店样机的展示与销售缺乏对规格段与价格段的规划，现在国美通过大数据分析，可以实现不同门店依据消费者不同需求制定的门店各品牌、各尺寸段和价格段的彩电产品有效出样，针对消费者敏感的价格段商品，国美会确保每个规格段都有不同的价格段供消费者加以选择。与大品牌商的合作联盟要满足消费者的品牌、价格和规格三大需求，国美必须与大品牌商合作。对品牌厂商来说，其提供给线上和线下的商品有明显的区隔。自2013年将发展重心放到线下，国美就不得不充分挖掘这些品牌厂商放在线下销售、需要现场体验的产品与自身的契合点。不再纠结于返点多少，国美与厂商们开始形成一种有商有量的合作模式。将这些品牌引入门店以后，如何吸引消费者逗留、下单至关重要。何阳青介绍说，国美在门店改造上，也努力探索以客户需求为导向的内涵式改变。比如在布局上，过去一些二三线品牌给出较高的选位费，就能占据商场最佳展示位置，现在哪个品牌在当地市场份额高、消费者认可，在卖场的位置就会更好；在门店各品牌经营面积上，以前不分品牌、销售规模大小都是20平方米，现在国美开始给大品牌调整出更大的展示区域，充分提升门店单平方米产出，也就是门店坪效指标会更好。这些改造涉及门店的短期利益损失，比如没有二三线品牌给出的高价展示费了。但从年度看，由于门店重新改造是充分站在消费者购物行为角度实施的，改造后的门店同比提升都在30%以上，同店提升带来的收益比短期的一次性收费更有价值。从2013年开始，国美高管去分公司一遍遍讲如何调整门店布局，帮助提升单店经营效益。何阳青说，当前国美的门店改造分成两大类，一类是整个门店拆掉重新装修，即超级门店的整体改造，全国共改造200多家，每家费用在500万元左右，目前已经完成；另一类是按照消费者的需求来进行优化的门店，目前这类重装门店国美已经改造了300多家，费用在100万元左右。国美计划在未来两年内将1500多家门店全部改造一遍。谁将笑到最后零售业内专家陈怡认为，走专精路线的专家型企业，是未来很多传统零售商转型的方向，不过他提醒，国美将重心放在线下的战略，未来势必制约其增长空间。京东的3C业务也很强，而且正在通过与便利店合作来打通物流配送，通过与腾讯合作整合资源，发展到一定规模的时候，增长将是裂变式的。他对比说，国美的模式需要一家店一家店去发展、去谈判，增长方式明显受限。回头再看苏宁。2013年，苏宁全面转型云商发展模式，除了加快母婴、化妆品等重点品类的发展，还加大了收购步伐，PPTV、满座网等企业纷纷被苏宁收入囊中；苏宁同时加大了金融产品、开放平台的开发力度，在移动端的布局也有所加快。苏宁的目标是成为一家互联网零售商，不过由于一系列的互联网战略尚未落地，且其线上线下同价的模式拉低了毛利率，2013年苏宁归属于母公司的净利润仅为3.72亿元。苏宁想把自己打造成彻头彻尾的互联网公司，但其定位并不清晰。腾讯做的是人的社交，连接人和人；阿里做的是人和商品的链接；百度做的是人和信息的链接；苏宁做的是人和什么的链接？陈怡认为，苏宁想把自己做成生活服务类的淘宝，这个定位太过宏大，难以集中利用资源。不少券商在其研报中认为苏宁的关键转折在于2014年。今年被苏宁定位为全渠道战略的执行年，其战略能否执行到位，将决定苏宁的转型能否走向明朗。

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